Ссылки для упрощенного доступа

logo-print

Программа обучения внутри крупных коммерческих компаний


[ Радио Свобода: Образование ]
[02-11-05]

Программа обучения внутри крупных коммерческих компаний

Автор и ведущий

Александр Костинский: В сегодняшней передаче речь пойдет о программах обучения внутри крупных коммерческих компаний. Оказывается, внутри современных корпораций организованы собственные университеты или собственные большие курсы. Там быстро и эффективно по оригинальным методикам, которые часто разрабатываются в течение нескольких лет, обучаются многие сотрудники. В некоторых корпорациях эти программы охватывают буквально всех сотрудников. Их опыт крайне интересен и малоизвестен широкой публике.

Сегодня в студии Радио Свобода - руководитель корпоративного университета компании "Bee Line" Наталья Журавлева. "Bee Line" или "ВымпелКом" - как правильно говорить?

Наталья Журавлева: "ВымпелКом", но "Bee Line" университета.

Александр Костинский: Понятно. И руководитель отдела обучения и развития компании "Metro Cash & Carry" Андрей Белышев.

И первый мой вопрос Андрею Белышеву. Андрей, скажите, пожалуйста, зачем нужно корпоративное образование? Ведь вообще-то к вам на работу приходят образованные люди, которых вы еще и отбираете.

Андрей Белышев: Я думаю, что корпоративное образование - это неотъемлемая часть любой компании, которая думает о будущем вообще. И, естественно, это зависит от размера компании и от планов, от области, в которой данная компания работает.

Но я буду говорить о "Metro Cash & Carry". То есть наша компания сейчас очень быстро и бурно развивается. И когда есть вот такой бурный и быстрый рост, то без системы, именно системы образования ты просто обречен. Потому что огромное количество новых профессий или старых профессий с новыми, какими-то определенными требованиями, востребованы. И без инвестиций, без этого образования...

Александр Костинский: Вы имеете в виду инвестиции в образование?

Андрей Белышев: ...инвестиций в образование, невозможно построить действительно профессиональную команду и получить определенные бизнес-результаты. Потому что, вы знаете, несмотря на то, что мы говорим об образовании, но бизнес всегда думает о результатах, о конкретных результатах.

Александр Костинский: О прибыли.

Андрей Белышев: Да.

Александр Костинский: То есть получается, что вы говорите о том, что вы должны обучать сотрудников для того, чтобы они лучше работали. То есть тех знаний, которые они приносят в компанию, часто не хватает. И это происходит потому, что изменяется бизнес? Что происходит? Почему еще нужно доучивать, переучивать?

Андрей Белышев: Дело в том, что у каждого бизнеса есть своя специфика. И та область бизнеса, в которой мы работаем, - это оптовые продажи, ну, сам бизнес, он, скажем так, на нашем рынке не особо освоен.

Александр Костинский: То есть люди, которые приходят, они просто не умеют...

Андрей Белышев: И профессионалов именно в организации оптовых продаж, их не так много. Это одна из причин, почему мы дополнительно инвестируемся.

Ну и помимо этого, естественно, дополнительная мотивация. Наше отдел называется "обучение и развитие". Обучение - это то, что помогает людям выполнять работу сегодня. А развитие - это то, что поможет людям выполнять работу завтра, на следующем уровне, на следующей ступеньке их карьеры. И мы занимаемся и тем, и другим.

Поэтому для бизнеса, который не имеет, скажем, такой серьезной основы или истории на рынке, который быстро развивается, инвестиции в образование и система образования в компании, они просто необходимы. Без этого ты не достигнешь результатов вообще.

Александр Костинский: А сколько людей у вас проходит? У вас в компании много людей. Тысяч десять работает, да?

Андрей Белышев: Пока не десять. В будущем, я думаю, будет и больше десяти. Несколько тысяч сотрудников. В принципе, мы обучаем всех, вообще всех. Просто уровень, скажем, тренингов и количество тренингов для каждого из уровней, они различны.

Александр Костинский: Понятно. Вопрос Наталье Журавлевой. Компания "Bee Line" тоже очень быстро развивается, как и все сотовые компании. Это тоже такой экстенсивный, экспоненциальный, как говорят математики, то есть очень быстрый рост. Скажите, пожалуйста, вы те же задачи решаете, что и "Metro Cash & Carry"? То есть не только обучать, но и развивать. Девочек из колцентра вам надо учить. Кого еще надо образовывать?

Наталья Журавлева: Я полностью согласна с тем, что сказал Андрей. И у нас тоже учатся все категории сотрудников. Я бы, наверное, добавила еще одну цель, которую мы перед собой ставим. Я думаю, что Андрей тоже ставит эту цель, просто не сказал об этом. Для нас очень важно, чтобы люди говорили на одном языке.

Александр Костинский: На русском?

Наталья Журавлева: На нашем корпоративном языке, что очень важно. И люди, когда они учились в университетах, в институтах, получали свое первое высшее образование, они редко учились, например, договариваться друг с другом, делать так, чтобы клиенты могли действительно их понимать и говорить на их языке. И на наших тренингах люди учатся договариваться друг с другом и, соответственно, учатся общаться с людьми, с которыми мы работаем. А наша финальная цель - мы всегда работаем на нашего клиента. И вот "Bee Line" университет, он создан как раз для того, чтобы любой человек, который звонит в наш колцентр или видит нашу рекламу, чтобы он всегда почувствовал, что действительно с ним работают профессиональные люди. Которые действительно не только хорошие математики, например, но и которые действительно умеют работать в бизнесе, и действительно воспринимать их как клиентов. Для нас это также важно.

Александр Костинский: То есть когда вы говорите об общем языке, это что значит, что еще вырабатываются какие-то понятия?

Наталья Журавлева: Да.

Александр Костинский: Наверное, не только договариваться. Вообще-то хорошо, когда в жизни люди договариваются, а не дерутся. А вообще каким-то еще специальным вещам вы учите, да?

Наталья Журавлева: Да, мы договариваемся о том, какие ценности для нашей компании действительно более важны.

Александр Костинский: Это вначале, когда, наверное, человек только приходит устраиваться на работу, да?

Наталья Журавлева: Это в течение, наверное, всей жизни. Мы придерживаемся такого принципа - "век живи - век учись". Вот пока человек работает в нашей компании, он будет учиться всегда. И он просто будет учиться разным вещам. И на тренингах он будет лучше понимать, что важно для нашей компании, что важно для того, чтобы действительно преуспевать в нашей компании, что больше всего ценят наши клиенты, партнеры - те, с кем мы работаем. И, соответственно, они часто и просто узнают об этих ценностях, но и часто вырабатывают как раз те новые знания, понятия, и договариваются, что в дальнейшем мы имеем в виду, например, под термином "клиент-ориентация", что это такое. Вот очень важно договориться и важно это понять. И как раз мы ставим такие цели.

Александр Костинский: Достигаете?

Наталья Журавлева: Стараемся.

Александр Костинский: Понятно. Андрею Белышеву вопрос. Скажите, пожалуйста, насколько важно для человека, который впервые попадает в вашу компанию, пройти вот это обучение? Вот сначала человек попадает в вашу компанию. Вы что, обязательно его начинаете учить, как только он к вам поступил? Какой-то "курс молодого бойца", или как?

Андрей Белышев: Мне кажется, существуют у всех компаний специальные вводные курсы. И опять же все зависит от уровня и позиции, на которую пришел человек. Каждый сотрудник, который приходит в компанию, он в первую очередь получает вводный курс, на котором рассказывают как раз о ценностях...

Александр Костинский: О миссии.

Андрей Белышев: ...о миссии компании, о том, кто для нас все-таки самый главный и самый приоритетный человек. Рассказывается об истории компании, естественно, о тех целях, которые стоят перед компанией. То есть обо всем том, что является некой базой, неким фундаментом. А дальше уже начинаются, скажем, кружки...

Александр Костинский: Кружки по интересам.

Андрей Белышев: Ну, почти по интересам, да. Кружки по специальностям, скажем так. То есть если мы говорим о стратегических направлениях - это отделы, которые для нас являются наиболее важными, так называемые стратегические отделы. Это "ультрафреш" - мясо, рыба, фрукты, овощи, вино.

Александр Костинский: Это главные отделы, да?

Андрей Белышев: Мы их называем стратегическими. Потому что наши основные клиенты - это профессионалы, это ХоРиКа - отели, рестораны и кафе. Они придут к нам, когда в этих отделах в первую очередь будет все то, что им необходимо.

Допустим, к нам пришел человек, который будет где-нибудь в Перми работать в отделе "мясо". Естественно, чему мы его можем учить? Это некой базе, неким системным вещам, связанным с использованием внутренней нашей системы компьютерной, но и обязательно знаниям продукта. Потому что продукт, который будет ему поступать, наверняка отличается от продукта, к которому привыкли рынки города Перми или Рязани, допустим. То есть мы даем знания продукта, мы даем какие-то определенные знания специальные по оформлению витрины, как сделать так, чтобы когда пришел покупатель в отдел, он бы увидел то, что он хочет купить...

Александр Костинский: В первую очередь.

Андрей Белышев: ...чтобы для него не было сложностью найти данный продукт. То есть мы передаем какие-то основные знания в этих областях.

Если мы говорим уже о руководителях, которые управляют всем торговым центром, естественно, мы большое внимание уделяем тренингу по управлению персоналом, даем какие-то важные дополнительные знания по работе других отделов, с которыми им придется работать. Ну, я имею в виду, уже внутри бизнеса. И отдела логистики, и отдела, занимающегося юридическими вопросами.

То есть мы целенаправленно подготавливаем сотрудников к каждому уровню и к выполнению непосредственной работы. Это если мы говорим о новых сотрудниках.

Александр Костинский: Вопрос Наталье Журавлевой. Наши слушатели, может быть, подумали, что вот то, о чем мы рассказываем, является чем-то новым. Это как, курсы повышения квалификации, да? Это то же самое или нет?

Наталья Журавлева: Можно сказать, что это своеобразные курсы повышения квалификации. Единственное, что они могут отличаться по своей длительности, по тому, как они проходят, какие цели ставятся. Но можно говорить и о том, что, да, на всех наших курсах, на всех наших программах люди повышают свою квалификацию. Просто надо понимать какую. Это не только профессиональную, например, бухгалтер повышает свою квалификацию...

Александр Костинский: Быстрее щелкает по клавишам, да?

Наталья Журавлева: Да. Такое образование мы тоже обеспечиваем. Но важно то, что мы развиваем и такие гибкие навыки - это умение вести переговоры, умение работать в команде, умение справиться со своим стрессом, умение управлять своим временем. Вот такие курсы повышения такой квалификации - вот это, наверное, особенности именно корпоративного образования.

Александр Костинский: То есть если говорить о таком повышении квалификации в узком смысле, которое было в Советском Союзе, и многим нашим слушателям это знакомо, то это все-таки было так: пришел учитель, и его поучили решать задачки немножко другого типа. А если это был слесарь, то ему показали новый станок. А вы говорите, в общем, что весь человек меняется. Ведь умение договариваться, умение работать в команде - это не узко, это человек растет.

Наталья Журавлева: Да. Плюс я бы добавила еще, что отличие, наверное, от тех старых курсов повышения квалификации в методах, которые мы используем. И, наверное, ключевое отличие - нет учителя, который учит, а все остальные слушают и записывают.

Александр Костинский: А кто же у вас есть? Все собрались и поговорили просто, да?

Наталья Журавлева: Нужно понимать, что учатся всегда взрослые люди, у которых ценный ресурс - это время, которые очень высокопрофессиональны, и которые хотят не только получить новые знания, но и как-то осмыслить свой опыт, который у них богатый. И поэтому часто наши все курсы, программы строятся, скажем так, в форме диалога и в форме активной практики. И вот это, наверное, тоже отличает нас от тех старых курсов, которые были.

Александр Костинский: А вот Андрей говорил, что у них три главных отдела, что мне очень понравилось, кстати, - мясо, рыба и вино. Скажите, пожалуйста, а у вас какие главные отделы? На кого вы направлены?

Наталья Журавлева: Скажем так, каждый сотрудник нашей компании имеет свою долю обучения в "Bee Line" университете. Конечно, в первую очередь самые большие усилия мы тратим на тех людей, которые непосредственно работают с нашими клиентами. Это наш колцентр, куда вы можете позволить и задать любой вопрос, это наши офисы продаж, куда вы можете прийти и подключиться к нашей компании. Это те люди, которые работают с нашими дилерскими компаниями, с нашими партнерами. В первую очередь, конечно, мы направлены на тех людей, которые имеют самое прямое и самое непосредственное влияние на наших клиентов. У нас очень большой блок технического обучения, потому что у нас очень сложные высокие технологии. И люди как раз даже с хорошим техническим образованием, они не могут хорошо работать, если они не знают конкретно это оборудование, конкретно этой фирмы и конкретно от этого производителя. Поэтому технические специалисты, наверное, имеют самый большой блок обучения, который есть.

Александр Костинский: Понятно. То есть у вас в действительности получается так, что существует целый спектр. То есть, действительно, когда мы говорим слово "университет", то возникает, знаете, немножко ирония. Потом что мы представляем, что такое университет - ходят седобородые люди в очках, студенты бегают. А тут мы говорим все-таки о компании. Но в действительности очень похоже. То есть вот есть узкий спектр людей, которым составляют программы, и, видимо, быстро, да?

Наталья Журавлева: Да. И хотела бы отметить, что, например, менеджеры - у нас это тоже одна из самых больших целевых аудиторий, у которых свой блок обучения, свои программы. Соответственно, у нас есть, можно сказать, факультеты, если сравнивать с традиционным университетом, где есть свои кафедры, и где действительно строятся программы именно для них, для обретения какой-то конкретной специальности.

Александр Костинский: Понятно. Да, вообще, конечно, это впечатляет. Но у вас-то точно 10 тысяч человек работает, да?

Наталья Журавлева: У нас работает 12 тысяч.

Александр Костинский: Сколько из них прошли образование у вас?

Наталья Журавлева: У нас каждый человек имеет право, и хочет, и пользуется этим правом проходить обучение раз в полгода. Поэтому каждый сотрудник...

Александр Костинский: На два-три дня?

Наталья Журавлева: Ну да, где-то в среднем два дня.

Александр Костинский: То есть он имеет даже право. То есть он может учиться даже не тому... Вот это, кстати, важный вопрос. Это не то что его начальник направляет на учебу, а человек может сам хотеть чему-то учиться?

Наталья Журавлева: Ну, это обучение должно быть связано с его или текущими целями, или которые он будет выполнять, или это должно быть связано с его особенностями. Скажем так, если он работает техническим специалистом, но плохо управляет своим временем, то это все равно должно быть связано тогда с его личным планом развития, который...

Александр Костинский: То есть начальник ему говорит, что он плохо управляет своим временем, поэтому...

Наталья Журавлева: Скажем так, они со своим начальником обсуждают, что же можно сделать для того, чтобы лучше управлять своим временем. И находят решение, что это может быть тренинг, который они могут в "Bee Line" университете пройти. И, соответственно, тогда уже обучение состоится.

Поэтому я могу сказать, что каждый сотрудник нашей компании учился в "Bee Line" университете - кто-то больше, кто-то меньше, но каждый учился.

Александр Костинский: А это платное образование или нет?

Наталья Журавлева: Для самого сотрудника - нет, это бесплатное образование.

Александр Костинский: Понятно. Андрею Белышеву вопрос. Скажите, пожалуйста, а у вас кто учит, кто является учителями? Допустим, если это мясной отдел, то что, это человек из другого мясного отдела? Наверное, каким-то навыкам коммуникативным какие-то внешние люди учат - профессоры какие-нибудь. Или кто учит?

Андрей Белышев: Знаете, в большей степени вот эти учителя, тренеры - это люди, вышедшие из самого бизнеса. И все они получили свой первый опыт, скажем так, профессиональное крещение, работая непосредственно в отделе. Но затем, когда у нас была сформулирована конкретная задача обучать каждый год порядка 2 тысяч новых сотрудников, которые приходят в компанию, то нам необходимо было создать свой внутренний как раз, как вы говорите, университет либо отдел, который будет заниматься этим обучением. Большинство тренингов мы проводим своими силами.

Александр Костинский: То есть сотрудники компании, а не внешние учителя?

Андрей Белышев: Сотрудники компании. Причем мы используем одно из правил работы нашей команды - мы привлекаем (наверняка и в "Bee Line" тоже используют этот способ) к чтению тренингов непосредственно специалистов из той области, о которой мы говорим. То есть если мы говорим о менеджменте, мы приглашаем признанных, ну, не скажу, что гуру, но признанных менеджеров, которые пользуются уважением внутри компании. И они участвуют в тренинге как котренер. Они приводят какие-то примеры, они рассказывают какие-то интересные истории, читают какую-то теоретическую часть. И для слушателей сам тренинг, он уходит из области обучения, он превращается в некий разговор с умным, признанным человеком. И здесь это дополнительный сильный мотивирующий фактор начать применять эти новые знания или какие-то приемы.

Поэтому большинство (возвращаясь к вашему вопросу) специалистов, которые читают тренинги в компании "Metro Cash & Carry", - это сотрудники компании "Metro", это люди, которые приобрели опыт и которые сейчас работают просто в другом отделе.

Александр Костинский: Но ведь мы же не говорим о том, что любой человек может играть на пианино или танцевать в балете. Педагогика - это тоже наука, этому тоже надо учиться. А вы говорите, что любой человек. Но все-таки есть же какие-то педагогические навыки, умение управлять аудиторией. Или это не важно? Вы этому учите?

Андрей Белышев: Вы абсолютно правы. И сам процесс набора людей в нашу компанию, он достаточно строгий, я бы сказал. Приведу пример. Допустим, вчера состоялось специальное мероприятие - это конкурс на замещение существующей вакансии. И вот в этом конкурсе участвовало пять сотрудников, которые хотят работать в области тренинга, хотят быть тренерами.

Александр Костинский: Сотрудники вашей компании?

Андрей Белышев: Да, сотрудники нашей компании. И на этом мероприятии асессоры - люди, которые оценивали участников, они принимали решение, есть ли у желающих, вот у этих кандидатов те навыки, которые необходимо проявлять во время ведения тренингов. Вы знаете, в нашей команде большинство людей, так сложилось, имеют педагогическое образование.

Александр Костинский: То есть базовое образование есть.

Андрей Белышев: Потому что природа, она все равно берет свое. Она говорит, что мясо - мясом, вино - вином, но желание делиться, желание рассказывать, желание убеждать, получать удовольствие от данного процесса, оно берет свое. И люди хотят продолжать карьеру именно в этом направлении. Вот таких людей мы идем, и, естественно, их обучаем тоже. То есть вот здесь мы уже пользуемся и внешними какими-то тренингами, то есть мы посылаем наших тренеров на какие-то внешние тренинги для того, чтобы они обучались уже быть тренерами.

Александр Костинский: Обучались учить. То есть это тоже какие-то сертификаты и так далее?

Андрей Белышев: Это не сертификаты. Но это обучение каким-то определенным навыкам, каким-то определенным знаниям, которые необходимы при обучении взрослых.

Александр Костинский: И мой вопрос Наталье Журавлевой. Я читал ваши материалы, и меня удивило, что вы вообще-то не платите людям за то, что они учат, а они все равно хотят учить, люди хотят передавать свои знания. Как Андрей говорил, что у людей даже есть желание, что чуть ли не конкурсы проводят - конкурс на то, кто будет учить. У вас то же самое?

Наталья Журавлева: Да, у нас несколько категорий так называемых преподавателей в "Bee Line" университете. Есть люди, которые работают именно в нашей службе, и которые только преподают, и это именно их специальность.

Александр Костинский: Штатные учителя.

Наталья Журавлева: Да, штатные учителя. Но самый, наверное, большой объем всех наших семинаров и тренингов проводят люди, которые работают непосредственно в бизнесе.

Александр Костинский: Точно так же, как и в "Metro Cash & Carry", да?

Наталья Журавлева: Да. И, действительно, мы пришли к тому, что людям мало просто общих, скажем так, хороших академических тренингов, а важно, например, когда о финансах рассказывает именно человек, который работает в нашей финансовой службе, или когда об обслуживании клиентов говорит тот человек, который день назад обслуживал клиентов, и знает все реальные проблемы и вопросы, которые есть. И все эти люди, которые у нас работают, они действительно не получают за это специальной зарплаты, то есть они получают зарплату ту, какую бы они получали, и так работая просто в финансовой службе.

Александр Костинский: То есть человек из финансовой службы пришел, чтобы в течение двух дней что-то объяснить другим людям из других финансовых служб, да?

Наталья Журавлева: Да.

Александр Костинский: То есть он получает просто свою зарплату...

Наталья Журавлева: Он получает свою зарплату. И мотивация действительно участия в этих проектах, она другая. Мотивация - это действительно передавать свои знания. Мотивация - скажем так, если тебе каждый день по пять вопросов задают, то лучше тебе выделить два дня и системно ответить, объяснить и самому не дергаться, отвечая по телефону каждые пять минут, а реально системно сделать курсы. И это действительно важно.

И люди прикладывают много усилий. Для того чтобы быть тренером "Bee Line" университета, нужно пройти официальную сертификацию, которая состоит из больших мероприятий. У нас большой конкурс, чтобы стать тренером, - ну, порядка семи человек на место. И, действительно, люди проходят огромное обучение, которое состоит из семи ступеней. Они пишут каждый месяц себе планы развития, общаются со своим куратором. И это действительно отдельная деятельность, и люди действительно ею занимаются, и получают от этого удовольствие, я надеюсь.

Александр Костинский: То есть, как я понял, мало того, что у вас обучение, у вас еще и маленький педагогический университет, в рамках которого есть маленький педагогический институт.

Наталья Журавлева: Да.

Александр Костинский: Да, это серьезное, в общем, развитие.

Скажите, пожалуйста, а что людей мотивирует? Просто им хочется рассказать о своих знаниях, о том, что они знают, да? Или как? Или все-таки сэкономить время, чтобы всем не рассказывать?

Наталья Журавлева: В первую очередь, мне кажется, это собственное развитие. Потому что мало где ты можешь приобрести умение работать с аудиторией, умение выступать публично, умение систематизировать материал. Это во-первых.

Во-вторых, это просто уникальная возможность такого официального повода читать хорошие книги, получать какое-то образование.

Кроме того, например, это актуально для технических специалистов - все наши тренеры в первую очередь имеют возможность участвовать в каких-то уникальных тренингах, уникальных программах. Они всегда в первую очередь все передовые технологии перенимают. И для людей это тоже...

Александр Костинский: Это собственное развитие, да?

Наталья Журавлева: Для собственного развития.

Во-вторых, мне кажется, главная причина - это желание действительно совершенствовать наш бизнес. И если тебе есть чем поделиться, то действительно для людей это важно. И они понимают, что именно они, и только они могут это сделать. И это отдельная мотивация, когда после тренингов люди выходят и понимают, что теперь они могут что-то делать по-другому, а тренер понимает, что он приложил к этому руку, что он помог людям, 15 человекам действительно стать более эффективными, более успешными. Ну, это отдельная мотивация.

Александр Костинский: Когда я готовился к программе, мы поговорили с Андреем Белышевым. И меня вот что удивило, что, оказывается, эти программы образовательные... Когда говорят вообще об образовательных программах, то объясняют: "Вы знаете, это вообще вам в жизни пригодится. Это фундамент", - и так далее. И это имеет совсем какое-то прямое и совсем практическое применение. Допустим, те люди, которые не прошли образование, что с ними происходит? Расскажите, пожалуйста. Вот которые только что пришли.

Андрей Белышев: Новые сотрудники, которые приходят в компанию на менеджерские позиции, они проходят очень серьезное обучение. Это обучение состоит из двух основных частей - из части, скажем, классных тренингов, которые проводятся в классе, и тренингов, которые проводятся непосредственно на рабочем месте. И по времени стажировка занимает порядка 6-8 недель.

Александр Костинский: Это действительно немало. Это не два-три дня.

Андрей Белышев: Нет, это не два-три дня. Это где-то порядка 10-12, иногда и больше тренингов в классе, и такое же количество определенных заданий, которые люди выполняют непосредственно в отделе.

По ходу данного обучения наши сотрудники сдают промежуточный тест. И по окончании они сдают финальный тест. Цель теста на самом деле, она не в том, что поставить "двойку" или "пятерку" человеку, а показать ту область, на которую данному сотруднику необходимо обратить особое внимание.

Александр Костинский: То есть здесь недоработал, надо поработать над этим, да?

Андрей Белышев: Да. То есть мы не говорим, что "если ты не сдашь тест, то ты в течение...

Александр Костинский: "Выгоним с работы".

Андрей Белышев: Нет-нет. Система тестирования, она направлена, прежде всего, на то, чтобы показать нашим сотрудникам те области, в которых им необходимо еще добрать. Потому что огромное количество инструкций, огромное количество каких-то действительно тонкостей и специфических каких-то моментов в работе, которые в повседневной жизни или в предыдущем образовании практически не получишь вообще. Поэтому мы используем систему тестирования.

Александр Костинский: И она работает?

Андрей Белышев: Естественно, люди боятся. Ну, все мы учились в университетах, учились в школах...

Александр Костинский: Раньше никаких тестирований не было.

Андрей Белышев: Но все равно были экзамены, и особое волнение, естественно, было. Здесь та же самая картина - люди готовятся, люди волнуются. Но самое важное - это результат. То есть по результатам обучения, после того, когда мы видим результаты тестирования, мы, во-первых, можем сделать определенный вывод по качеству нашего обучения, насколько мы успешно обучили один город и насколько, может быть, не совсем успешно обучили другой город. Это во-первых.

Во-вторых, мы можем понять те основные какие-то области, где нам, может быть, необходимо изменить само образование, сам тренинг, где-то мы недодаем либо, может быть, не совсем понятно объясняем, рассказываем.

То есть система тестирования, она, однозначно, работает, и она дает свои результаты.

Александр Костинский: Спасибо.

Юрий Викторович из Подмосковья дозвонился. Пожалуйста, Юрий Викторович. Здравствуйте.

Слушатель: Здравствуйте. У меня к вам два вопроса. Я в свое время присутствовал на двух занятиях для работников одной крупной сетевой компании маркетинговой. Знаете, много у нас их было в свое время. И там это обучение шло... ну, в общем, это какой-то спектакль, где ничему не учили. Но предполагалось, что это учеба. Я не знаю, как это в фирме "Metro" происходит. А меня интересует вопрос по "Bee Line". В нашем городе, а это ближнее Подмосковье, буквально 1,5 километра от окружной, много вот этих центров, где можно купить телефон и так далее. Но дело в том, что в этих пунктах, там можно купить любой телефон, то есть в любую компанию попасть - и в "Bee Line", и в "Джинс", и в МТС, и куда угодно. А работников-то там всего два человека. Где их учат?

Александр Костинский: Понятно. Это вопрос непосредственно к компании "Bee Line". Отвечайте, пожалуйста, Наталья.

Наталья Журавлева: Вы говорите о компаниях, которые являются нашими дилерами, то есть нашими партнерскими компаниями. И действительно они продают не только "Bee Line", поэтому часто и раньше мы обучали их только, скажем так, по нашим тарифным планам, по нашим процедурам. И действительно они могли продавать любую другую...

Александр Костинский: Это из внешних компаний, уже не ваши.

Наталья Журавлева: Да, это не компания "ВымпелКом", это просто наши партнеры, которые имеют право продавать нашу продукцию.

Но сейчас мы начинаем новый проект. И уже у нас есть первые результаты, когда мы учим и наших партнеров. И учим не просто нашим тарифным планам и нашим процедурам, но мы действительно учим их и общаться с клиентами. Потому что мы считаем, что это все равно хороший вклад в развитие, скажем так, просто хорошей сервисной культуры вообще в России. И мы действительно думаем о том, чтобы люди, которые приходят к нашим партнерам... раз там есть логотип "Bee Line", значит, там должны хорошо общаться с клиентами. И поэтому сейчас мы начинаем обучать наших партнеров вообще, скажем так, культуре и общения, и взаимодействия с клиентами, и продажам, и так далее.

Единственное, что сейчас, конечно, еще не все партнеры наши охвачены. Я не знаю, конкретно те специалисты, которые работают в Подмосковье, были ли они на нашем обучении. Но, в любом случае, это их ожидает.

Александр Костинский: Понятно. А не страшно ли вам, что вы-то обучаете людей, которые продают не только вашу продукцию, но продают и чужую? То есть они становятся более эффективными, но ваша-то доля рынка не меняется при этом.

Наталья Журавлева: Наш первый опыт проведения такого обучения говорит о том, что люди, которые вышли с нашего обучения, во-первых, повышается их лояльность к нашей компании. И так как они научились продавать "Bee Line", - то, что мы умеем, нам легче делать, - то, естественно, лучше и комфортнее им самим порекомендовать продукт нашей компании. Это во-первых.

И во-вторых, конечно, важно, что люди, побывав в нашей компании, они понимают, что это не просто один из трех операторов или четырех операторов, а это компания, которую действительно стоит рекомендовать и действительно стоит с ней работать, потому что они видят, что это такое, что стоит за нашим логотипом, они общаются с представителями разных наших технических служб, маркетинговых служб. И они действительно понимают, что это за компания.

Поэтому мы не боимся, что эти люди порекомендуют другую компанию. Мы считаем, что, в любом случае, если там есть наш логотип, то эти люди должны работать хорошо. И мы все равно будем рады.

Александр Костинский: Из Петербурга Юрий, пожалуйста. Здравствуйте, Юрий.

Слушатель: Здравствуйте. Я с удовольствием слушаю вашу программу, данную передачу, и внимательно слушаю. Но мне хотелось бы поднять ваш разговор, вашу беседу с некоего, скажем так утилитарного уровня на достаточно обширный, на макроуровень. Дело в том, что мы часто уже сейчас сталкиваемся не только с неким понятием "корпоративное образование", но и с понятием "корпоративная культура". И вот здесь сколь совместимы, на взгляд участников вашей беседы, понятия "универсальная культура", "университетское образование", если хотите, и "корпоративная культура", "корпоративное образование"? Я обратил внимание на то, что участники вашей беседы говорили, что преподаватели в их учебных структурах - это местные подвижники, произведенные в некие преподаватели, в некие наставники, в некие гуру. А вот сколь они общечеловеческими, общеуниверситетскими, универсальными, скажем так, знаниями обладают?

Александр Костинский: Спасибо. Замечательный вопрос.

Андрей Белышев, скажите, пожалуйста, вот существует в корпорациях, как сказал наш слушатель, термин "корпоративная культура"? Это не метафора. Как она связана с общей культурой, с университетской и так далее?

Андрей Белышев: Действительно, корпоративная культура существует в любой компании - в компании, в которой работают три человека, или в компании, в которой работают несколько тысяч человек.

Александр Костинский: Даже те, которые не знают, что у них есть корпоративная культура.

Андрей Белышев: Да. В каждой компании существует своя корпоративная культура. И если отвечать на конкретно поставленный вопрос по поводу не только профессиональных, но и общечеловеческих каких-то культурных навыков, знаний людей, которые работают и которые преподают, то именно поэтому внутри нашей компании и существует определенная процедура отбора этих людей. То есть выходить и перед людьми пропагандировать что-то, рассказывать, убеждать должен человек, уже состоявшийся в жизни, человек, у которого действительно есть определенный внутренний стержень, определенные жизненные ценности какие-то, которыми он руководствуется в своей жизни.

Александр Костинский: Не только корпоративные, но и жизненные.

Андрей Белышев: Жизненные, да. И поверьте, люди, которые по каким-то причинам попадают в тренеры, без вот этого стержня и без определенного жизненного опыта и уверенности, они, как правило, не достигают тех результатов и тех задач, которые поставлены в целом перед отделом обучения и развития в данном случае. Они уходят. То есть отвечая на вопрос, ты не можешь лукавить.

Одно из наших правил, которое мы, скажем так, пропагандируем и используем в своей работе, - это делай то, что проповедуешь. Если ты выходишь перед аудиторией и говоришь о том, что "для нас клиент - это самое главное", то априори ты каждодневной работой, каждодневным шагом ты должен демонстрировать это в своей работе. В данном случае клиентом для нас является каждый из отделов.

Поэтому все эти люди, которые работают в компании, либо большинство, я надеюсь, они как раз имеют вот эту определенную весомость и жизненные силы. И без этой силы достаточно трудно убеждать кого-то.

Александр Костинский: Вопрос, мне кажется, очень важный. Наталью Журавлеву я тоже попрошу на него ответить. Тем более, я знаю, что в ваш университет приезжали не только... Мы говорили, может быть, о конкретных знаниях, о конкретных навыках. А когда мы говорим о том образовании, которое вы даете, и внешние-то люди, иногда очень известные... у вас министры были, к вам приезжали на ваши курсы. Нет?

Наталья Журавлева: Вы знаете, я с глубоким уважением отношусь к университетской культуре классической. Я сама училась в университете и защищала диссертацию там. Поэтому я глубоко сама внутренне уверена во всех людях, которые у нас работают в университете. И, скажем так, у меня есть внутренняя планка, и все люди действительно ей соответствуют.

Александр Костинский: То есть у вас, грубо говоря, вот этот мост осуществляется через людей, которые работают... Если мы говорим о том, как связано... опосредованно, может быть, наш слушатель не спросил, как связана корпоративная культура и культура университетская, и общечеловеческая. Как я понял то, что сказал Андрей Белышев, она связана через людей. И у вас то же самое, да?

Наталья Журавлева: Конечно. То есть на всех наших обучающих тренингах мы, по сути, транслируем ту самую корпоративную культуру, которая у нас есть. И один из самых очевидных и простых примеров. Если, например, мы говорим о том, что менеджер уважительно общается со своим подчиненным - и это наша корпоративная ценность, то мы надеемся, что когда, например, кто-то кричит на своего подчиненного по телефону, идя по коридору, он встретит реально негодующие взгляды других менеджеров. И он тогда подумает, что, наверное, не стоит так себя вести. И действительно мы формируем как раз ту самую корпоративную культуру, ну, по крайней мере, мы надеемся.

Что касается внешних приглашенных преподавателей, то, конечно, мы не ограничиваемся только внутренними ресурсами. Мы сотрудничаем с очень большим количеством внешних и тренеров, и профессоров. И действительно известных людей мы приглашаем на какие-либо наши обучающие мероприятия. В любом случае, мы просто определяем цели, когда мы их приглашаем. И я могу сказать, что у нас есть внутренние тренеры, которые не только кандидаты наук, но и профессоры, которые ведут эти тренинги так же, как они ведут их в Плехановской академии. Поэтому говорить о том, что это по уровню, скажем так, пониже, мне бы не хотелось. Это просто другое образование.

Александр Костинский: Понимаете, вот то, что вы говорите, и то, что говорил Андрей, ведь умение договариваться - это общечеловеческая ценность. Если он не кричит на своего подчиненного, и вообще он вдруг начинает понимать, что вообще ни на кого кричать не надо, то, может быть, он и на жену, и на детей кричать не будет, да? То есть это уже все-таки культура, в общем-то, страны, культура отношений. И некоторые социологи отмечали, что в России сейчас происходит некий переход от авторитарной культуры - "ты начальник, я дурак", если говорить совсем уж примитивно, к культуре договора, к культуре сотрудничества. И, может быть, ваши курсы тоже как-то это сдвигают. Нет? Как вы считаете? То есть, может быть, не надо говорить, что компания "Metro Cash & Carry", "Bee Line" или другие как бы воспитывают население страны. Но все-таки такой тренд может быть. Потому что это все-таки не так мало людей - не один и не два.

Наталья Журавлева: Конечно, мы сейчас работаем в таких условиях, когда принцип "я начальник, ты дурак", он просто не работает. Потому что мы, например, стремимся еще к тому, чтобы стать компанией выбора не только клиентов, но и лучших людей, которые действительно очень профессиональны.

Александр Костинский: Которые у вас работают?

Наталья Журавлева: Да. И скажем так, если человек профессионален, то мы будем стремиться к тому, чтобы он хотел работать именно в "ВымпелКоме". И поэтому менеджеры наши уже начинают на своем опыте понимать, что вот то, как они разговаривают, и то, как они культурны в общении с другими, это просто влияет на то, будет этот человек работать у них или нет. Если раньше люди все работали, и были благодарны, и им было не важно, как с ними общаются, то сейчас сотрудники сами выбирают компанию, в которой они будут работать.

Поэтому если мы хотим быть работодателем номер один, если мы хотим действительно удерживать наших людей, то каждый менеджер сейчас уже начинает понимать, что надо меняться. И к нам уже приходят за инструментами. Нам редко приходится убеждать людей, что надо делать по-другому. Сейчас они уже приходят и говорят: "А как же мне с ним - он такая звезда, пришел только после университета (или часто еще с прекрасным опытом), как же мне его удерживать?". И вот здесь мы можем помочь.

Александр Костинский: Понятно.

Евгений из Москвы. Пожалуйста, Евгений. Здравствуйте.

Слушатель: Здравствуйте. Я хочу спросить ваших собеседников вот о чем. Основная часть вашего обучения - это увеличить количество прибыли и обойти конкурентов. Все правильно. Это понятно. А вот меня интересует, каковая обратная связь покупателя с продавцом. По типу в советское время - Книга жалоб и предложений. А у вас как? Как вы улавливаете претензии покупателя? Какие у вас инструменты есть для этого? Назовите, пожалуйста, конкретно. А то женщина говорит складно, а все по поверхности.

Александр Костинский: Хорошо. Спасибо.

Конкретно, Андрей Белышев, какие у вас есть инструменты? Вот обидели покупателя. Книга жалоб у вас есть?

Андрей Белышев: Инструменты у нас следующие. У нас есть специальные карточки, которые покупатель, если он не удовлетворен обслуживанием, если он не удовлетворен качеством продукта либо ассортиментом, еще чем-то, он может заполнить специальную карточку как раз обратной связи покупателя. Я могу заверить, что данные карточки - это реальный инструмент, который работает в торговом центре.

Александр Костинский: И заполняют люди?

Андрей Белышев: Люди заполняют. И причем дают как позитивную обратную связь, так и говорят о каких-то негативных, естественно, вещах. Директор магазина, он в какой-то определенный промежуток времени обязательно просматривает данные карточки. И в соответствии с этой обратной связью иногда и формируются дополнительные какие-то формы обучения для тех или иных отделов, для тех или иных категорий сотрудников.

Александр Костинский: Которые недорабатывают.

Андрей Белышев: Да. Это первая форма.

Вторая форма, которая существует и работает не только в России, но она существует везде... в "Metro Cash & Carry" во всех странах, в которых мы работаем, - это непосредственно прямой контакт с клиентами. То есть у нас есть специальный отдел, который занимается работой с клиентами. Сотрудники данного отдела посещают наших профессиональных клиентов, и они задают прямые вопросы: что вас не устраивает? что вам не нравится? что бы вы хотели увидеть еще? чем бы мы могли удовлетворить ваш профессиональный запрос?

Александр Костинский: То есть вы не ждете скандала, а вы как бы вылавливаете те вещи еще до того, как они станут критическими?

Андрей Белышев: Абсолютно точно. И радиослушатель, задавший вопрос, сказал о том, что первоочередная вещь - это прибыль. Да, это так. Но прибыли никогда не будет, если у нас не будет клиентов. Таким образом, получается, что все-таки самое главное действующее лицо и то, ради чего мы работаем, - это наш клиент.

Александр Костинский: И отношения с ним, да?

Андрей Белышев: Естественно, и отношения с ним.

Александр Костинский: Наталья Журавлева, скажите конкретно, вот если в колцентр я позвонил, а мне девочка ответила: "Да пошел ты в баню", - вообще может такое быть или нет? Ну, я утрирую, конечно, такого, наверное, не будет. Но иногда бывает, что ты понимаешь, что ты не к месту позвонил. Я сейчас говорю не конкретно о вашей компании. У вас есть конкретные инструменты?

Наталья Журавлева: В каждом центре поддержки клиентов, куда вы можете позвонить, работает группа мониторинга, которая прослушивает телефонные звонки. Это делается с двумя целями.

Александр Костинский: А, мониторинг. Не только та девушка...

Наталья Журавлева: Ее разговор с вами обязательно прослушивается. И группа мониторинга слушает звонки с двумя причинами. Первая - понять, какие у вас вопросы, какие у вас проблемы, почему вы звоните, почему вы захотели с нами пообщаться. Вторая - конечно, она контролирует, как наши сотрудники с вами общаются, помогают ли они вам решать ваши вопросы или нет. Поэтому это первое, скажем так, наше средство, как мы можем действительно узнать, удовлетворены вы или нет.

Во-вторых, у нас регулярно проводятся фокус-группы с нашими постоянными клиентами.

Александр Костинский: То есть фокус-группы - это такие беседы углубленные, да?

Наталья Журавлева: Это куда мы приглашаем наших клиентов, они приходят, и мы им задаем подробные вопросы, как они удовлетворены качеством нашей связи, качеством нашего обслуживания. И мы получаем эту информацию.

Мы регулярно обзваниваем наших клиентов и задаем им краткие вопросы, которые направлены на их оценку качества нашей работы.

Кроме того, у нас есть проект, который направлен на то, чтобы, скажем так, облегчить возможность нас покритиковать или задать нам какие-то вопросы. И любой человек это может сделать через наш интернет-сайт. И мы обязательно регулярно обрабатываем все эти вопросы, потребности, и поэтому получаем обратную связь от наших клиентов.

Александр Костинский: То есть надо сказать, что самое главное - это общение, о чем уже Андрей говорил. Продажа - это результат общения. То есть в этом смысле Книга жалоб - это все-таки инструмент гораздо менее действенный, как я понимаю. И все крупные компании, а не только те, представители которых сегодня у нас в студии, об этом говорят.

XS
SM
MD
LG