Ссылки для упрощенного доступа

logo-print

Конфликт с шефом


[ Радио Свобода: Программы: Личное дело ]
[11-02-05]

Конфликт с шефом

Автор и ведущаяТатьяна Ткачук

Татьяна Ткачук: По оценкам агентства "Галлуп Медиа", около 10 процентов москвичей уволились с последнего места работы из-за конфликта с руководством. Можно ли этого избежать - и конфликта, и увольнения? О чем свидетельствуют непрекращающиеся конфликты в одной организации? И возможно ли сохранить рабочее место, не изменив своим убеждениям?

Об этом сегодняшний разговор с директором по развитию компании "Класс", тренером-консультантом по корпоративной этике Натальей Усковой и Николаем Артеменко, бывшим генеральным директором крупной компьютерной компании.

Давайте начнем с мнений москвичей, отвечавших на вопрос нашего корреспондента Любови Чижовой: "Возможно ли, на ваш взгляд, сохранить работу при серьезном конфликте с шефом?"

- По-моему, надо уходить. Потому что рано или поздно шеф будет прижимать, вы себя будете чувствовать некомфортно. Может быть, и зарплату тебе будут прижимать. Как с ним разговаривать, с шефом, неизвестно, если большой конфликт.

- Считаю, что невозможно. Так все устроено, люди судятся некоторые, жалуются, но это ни к чему не приводит. Мой опыт, все-таки уже довольно большой, показывает, что условия на работе бывают невыносимыми просто, в основном люди уходят.

- Все зависит от умения человека лавировать в данной конкретной ситуации. Вот я думаю, что всегда можно найти обоюдное решение.

- От человека зависит: если может уладить конфликт - значит, может; если не может - значит, не может. Я лажу со всеми.

- Я не остаюсь, например. У меня был финансовый вопрос. То есть, в принципе, наверное, люди много чего могут вытерпеть, но когда их притесняют в финансовом отношении, это решающую роль играет. У человека должно быть свое достоинство. Почему он должен терпеть какого-то самодура?

- Сейчас не получается. Шеф очень быстро конфликт решает - за дверь и все. Я уже 10 мест потеряла, и несправедливо все время, я считаю. Никаких прав.

- Да вполне можно остаться, ничего такого сложного нет. Если все занимаются своим делом, у всех бывают просчеты. Так же и шеф - тоже человек. Сегодня какой-то конфликт, а завтра он решился - и все нормально, все остались при своих. Конфликтов очень серьезных не было, а средней тяжести были, и до сих пор работаю нормально.

- Даже если человек захочет остаться, то шеф его не оставит. Фраза директора: "Мне с вами очень тяжело работать, общаться" - даже было так сказано. Юридически как раз проводилось очередное сокращение, и меня сократили.

- В Российской Федерации - нет. Знаете, сексуальное домогательство было. Женщина была начальницей, получилось так, что наглый напор - отказ, и через два дня я уже не работал там.

- Я думаю, что нет. И не стоит этого делать, потому что уже начнется гонение, и шеф уже никогда не простит каких-то обид или чего-то еще. Естественно, он будет всячески стараться, может быть, унизить, может, лишить каких-то премий денежных. И уж если такой конфликт есть, надо взять и уйти спокойно на другое место.

Татьяна Ткачук: Итак, ваши впечатления от опроса? Готовы ли вы оба - один как специалист, обучающий, как избегать конфликтов, другой как тот самый "шеф", - согласиться с мнением подавляющего большинства: уйти в такой ситуации с работы - самый логичный и чаще всего единственный выход из положения? Наталья, прошу.

Наталья Ускова: На мой взгляд, самый нелогичный способ - это свалиться с каким-нибудь инфарктом. Поэтому все зависит от вашего настроения и состояния. Если вы чувствуете, что у вас такой жизненный период, что нет сил ни для какой борьбы, отношения безнадежно испорчены, вас с шефом взаимно тошнит друг от друга, то тогда, конечно, лучше уйти и попробовать где-то еще. Но если есть кураж, и вы видите какое-то конструктивное возможное решение этого, то почему бы эту ситуацию ни использовать как шанс? Главное, чтобы это решение не оставляло у вас ощущения, что вас вынудили остаться или уйти.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Я надеюсь, вы нам еще расскажете о том, как можно эту ситуацию использовать как шанс. И, Николай, - ваша точка зрения?

Николай Артеменко: На мой взгляд, уволиться с работы - в любом случае тяжелое решение. И поэтому основная задача - попытаться найти какие-то точки согласия, поскольку все мы склонны драматизировать негативные моменты и не замечать положительные. Если окажется, что точек согласия, скажем так, столько же, сколько и проблемных областей, на мой взгляд, уходить не нужно. Потому что, если уходить в другое место, весь негатив может сохраниться, а положительное исчезнет. Наверное, так.

Татьяна Ткачук: То есть, уходя, мы потащим за собой все наши проблемы?

Николай Артеменко: Зачастую так и происходит.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Спасибо, Наталья. Весь наш сегодняшний разговор, конечно, пойдет с оговоркой, что каждый конкретный случай -индивидуальный и неповторимый. И все же есть какие-то общие закономерности. Наталья, давайте начнем с нуля, даже с отметки, наверное, "минус десять". Можно ли назревающего конфликта избежать? Можно ли в ситуации, когда тебя пытаются втянуть в конфликт, не внести свой личный вклад в костер, который вот-вот разгорится?

Наталья Ускова: Хочешь мира - готовься к войне. Вот есть такая хорошая книжка Барбары О'Брайен "Путешествие в безумие и обратно" - там очень хорошо описаны эти стратегии офисных войн. Когда кто-то хочет неугодного сотрудника поссорить с шефом, создается такая атмосфера приближающейся грозы, подозрительности, и человек срывается, режет правду-матку, выкладывает шефу все наболевшее - и конец карьеры. Поэтому на отметке "минус десять" главное - сохранять хладнокровие и придерживаться принципа: "Делай, что должен, и будь, что будет". Но главное, конечно, точно знать, что ты делаешь именно то, что должен, и отдавать себе отчет в том, что может быть.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. У нас первый звонок на линии. Петербург, Георгий, здравствуйте, вы в эфире.

Слушатель: Здравствуйте. Для краткости я не историю расскажу, а экстракт из истории, которую я запросто разрешил. Вот вывод такой, что в одиночестве эту проблему решить совершенно невозможно. А вот если ваши начальники или начальницы не являются деталью целостной коррупции с вышестоящими лицами, то это вполне возможно даже без всякого блата. Спасибо.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Георгий. Любопытная точка зрения. И, наверное, о том, как избежать конфликта, мы сегодня больше говорить не будем, потому что все-таки в тему передачи вынесен конфликт уже существующий. Мне кажется, что на этапе, когда конфликт уже возник, обе стороны конфликта - видимо, и начальник, и подчиненный, - бывают убеждены в том, что в основе противоречий лежат какие-то принципиальные соображения, поступаться которыми просто невозможно. Если действует народный принцип "ты начальник - я дурак", конфликт заканчивается на самой ранней стадии: подчиненный просто принимает условия игры, а свои принципы оставляет "для домашнего употребления". Если этого не происходит, если подчиненный не готов играть в игру "ты начальник - я дурак", конфликт становится открытым.

Николай, вы руководили большой организацией. Я знаю, что в вашем подчинении было около 1,5 тысяч сотрудников. Бывали ли в вашей работе случаи, когда подчиненный вступил бы с вами в противоречие и сумел бы при этом доказать вам свою правоту и не вылететь при этом с работы?

Николай Артеменко: Безусловно, такие случаи бывали. Не бывало случаев, когда люди вылетали из-за несогласия со мной, поскольку ценность конфликтного мнения подчиненного очень высока. Самое главное, что не может разделять начальник, - это открытая позиция своего подчиненного, поскольку если подчиненный смотрит на вещи достаточно глубоко, то у начальника основная задача - смотреть широко. И для того, чтобы обладать полной информацией, ему необходимы мнения, зачастую противоречащие его собственному. Поэтому, на мой взгляд, обязательно нужно стимулировать систему, при которой и подчиненному будет дана возможность противоречить.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. И сразу вопрос к Наталье: насколько Николай - типичный, с вашей точки зрения, начальник? Уж больно у него так все гладко получается: и готов выслушивать противоположное мнение, человек может его отстоять и с работы не уволиться... Что-то наши письма на сайте и опрос на улице показывают совершенно другие результаты.

Наталья Ускова: Я согласна с тем, что специалисты смотрят глубоко, а начальник должен видеть широко, а процедура для этого высказывания мнений "поперек" может быть разная. Я работала в организации, в которой был такой "ящик Пандоры", куда вот эти конфликтные мнения анонимно складывались, для того чтобы широта обзора у начальников сохранялась. Но в принципе, конечно, наверное, это не очень типичная позиция для российских компаний.

Татьяна Ткачук: Вы хотите сказать, что начальник не пытался по почерку определить, кто опустил в ящик то или иное мнение?

Наталья Ускова: Нет, очень просто: его помощник распечатывал это все на одном большом листе, а он внимательно это изучал.

Татьяна Ткачук: Не зная, кто писал?

Наталья Ускова: Нет.

Татьяна Ткачук: Очень любопытная практика. Еще один звонок, из Петербурга Наталья у нас на линии. Здравствуйте, вы в эфире.

Слушатель: Я хочу сказать, что мне, например, шеф в обычной беседе сказал, что "я могу завтра всех уволить и набрать новых людей". Это просто обычная беседа. И были моменты, когда он увольнял по 3-4 человека (маленькая организация была), это была не проблема для него. Он сказал, что на улице стоит много народу, это не проблема.

Татьяна Ткачук: Наталья, а у вас есть какой-то вопрос к нам?

Слушатель: Нет, я просто хотела сказать, что это общеизвестная истина - то, что я говорю.

Татьяна Ткачук: Что бывает и такое.

Слушатель: Не бывает, а это постоянно и везде у нас в стране.

Татьяна Ткачук: Постоянно и везде... Николай, пожалуйста, ваша точка зрения, насколько это типичная ситуация? Я тоже в своей жизни слышала такие высказывания: "Желающих работать много" - с подтекстом - "на ваше место легко найдем другого".

Николай Артеменко: Я не думаю, что это самая распространенная практика - такие утверждения. Тем не менее, всегда у начальника должен быть какой-то повод для шантажа. То есть у подчиненного есть своя сила, а у начальника своя, и он ее проявляет таким образом, на мой взгляд, не очень эффективно.

Наталья Ускова: Есть такая поговорка: "Хозяин - барин". И у нее есть продолжение: "Хочет - живет, хочет - удавится". В конце концов, действительно, руководитель и подбирает команду людей, с которыми ему удобно работать, и, в общем, "разруливает" ситуацию так, как считает нужным. Этично это или неэтично, корректно или некорректно по отношению к тем, кому пришлось уволиться, - это уже второй вопрос. Но то, что он имеет реально власть это делать и может открыто об этом сказать, - да.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Николай...

Николай Артеменко: Если взять более общо и обсуждать принцип "я начальник - ты дурак", то иногда, к сожалению, приходится этим принципом пользоваться в ситуации, когда у тебя не хватает ресурсов - например, временных. Когда времени для дискуссии и учета всех мнений своих подчиненных нет, тогда нужно брать жестко управление на себя. Единственное, что нужно как-то обозначить период, в течение которого это будет происходить.

Татьяна Ткачук: Николай, а вот такая система, о которой рассказала Наталья, такой "ящик Пандоры" - вам, например, как руководителю это было бы любопытно, интересно, полезно? Вы бы хотели, чтобы в вашей организации такой ящик завелся?

Николай Артеменко: Я бы хотел, но, тем не менее не думаю, что это очень эффективно. Потому что сухо написанные несколько фраз не показывают глубины конфликта. Это должен быть личный разговор, и желательно, чтобы человек не боялся.

Татьяна Ткачук: Но тогда он уже не анонимный, а значит, может быть, не совсем искренний. И может быть, вы не все услышите.

Николай Артеменко: У нас есть два источника необъективной информации: человек, который не анонимно не может рассказывать вещи честно, и просто записки, которые могут быть результатом злости, негодования или обиды.

Татьяна Ткачук: На одном из сайтов в Интернете, посвященных корпоративной этике, я нашла такую рекомендацию: "О начальнике - либо хорошо, либо ничего". Получается, как о мертвом почти... Наталья, я готова согласиться с этой рекомендацией в том, что относится к обсуждению каких-то внерабочих моментов - личной жизни шефа и так далее. Очень любят, особенно в женских коллективах, обсудить, с кем живет, как живет, куда ездил отдыхать, какая машина, и так далее, и тому подобное, - мне кажется это недопустимым. На ваш взгляд, так же ли жестко это правило должно действовать в отношении служебных вопросов? Иными словами, можно ли позволить себе критиковать действия и решения начальства, и где та грань, за которой это грозит стать опасным?

Наталья Ускова: На мой взгляд, это правило действует еще жестче в отношении именно служебных вопросов. Объясню, почему. Если я участвую в принятии решения, я могу отстаивать свою точку зрения, противоположную, я могу ее продвигать жестко или дипломатично, манипулятивно, еще как-то. Но когда решение принято, и за него отвечает мой шеф, моя задача как специалиста - выполнить свою работу, по возможности хорошо. Критиковать уже принятое решение, пытаться как-то на него повлиять, - мне кажется, это довольно опасно. Даже не столько для человека, который критикует, сколько для организации. Потому что она держится не на правильных решениях, а держится на решениях в одной логике. Как только это исчезает, как только мы принимаем решение то диверсифицироваться, то специализироваться, тогда компания находится на грани разрушения, "раздрая".

Татьяна Ткачук: Наталья, а если речь идет о еще не принятом решении, о решении, которое начальник хочет принять, а в коллективе оно находит какое-то противодействие? И у сотрудников возникает ощущение, что, может быть, если они будут апеллировать к более высокому начальству, то удастся отменить принятие этого решения или как-то изменить его, модифицировать. Вот в данном случае коллектив, обсуждающий то, что хочет сделать начальник, - это коллектив творческий, который хочет креативно как-то развиваться, который хочет помочь, может быть, каким-то своим сотрудникам? Или же это коллектив, который самими такими действиями, "заштатными", "угловыми" (где-то в уголке потихоньку пошептаться) подрывает основы деятельности организации и мешает начальнику нормально руководить? Я имела в виду такие, скорее, еще не принятые решения, а проекты, скажем так...

Наталья Ускова: Вот потихоньку обсуждаемые, наверное, разрушают. А высказанное вслух профессиональное мнение с позиции скорее заинтересованного консультанта, чем просто критика, который умнее начальника, - я думаю, что такая профессиональная позиция, на этапе обсуждения четко и внятно высказанная, конечно, делу помогает.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Сразу вопрос к Николаю. Вы, как руководитель, способны отличить заинтересованного консультанта от просто критика, если и тот и другой - ваш подчиненный? Как эту грань вы для себя проведете? Вы узнаете, что какой-то человек в коллективе не приветствует решения, которые вы собираетесь принять, и обсуждает его с коллегами. Вы можете отнестись к нему, как к заинтересованному консультанту, а можете отнестись как к критику. Очевидно, по мнению Натальи, в первом случае ваша реакция будет позитивной, во втором - негативной. Как вы отличите одно от другого?

Николай Артеменко: Мы говорим о разговоре до принятия решения?

Татьяна Ткачук: Да.

Николай Артеменко: До принятия решения обсуждаться может все что угодно, и мотивы могут быть не только такие, они могут быть еще и политические. Я думаю, что нормально отнесусь, поскольку основная задача - это очистить от шелухи информацию, которую представляют люди, от политических моментов, от критических аспектов, от всех других, после чего, разобрав какие-то сухие и формальные аспекты, принять решение.

Татьяна Ткачук: А вот личностный фактор здесь совсем не будет играть никакой роли - как вы относитесь к тому человеку, что оспаривает проект, который вы хотите привести в жизнь, - хорошо вы к нему относитесь или плохо? Если этот человек вам симпатичен, скорее вы готовы будете прислушаться к тому, что он говорит, а если он вам антипатичен, то изначально вы его сразу отнесете к разряду критиков своей политики. Разве это не так? Вы хотите сказать, что личный аспект не очень значительную роль играет в работе?

Николай Артеменко: Личный аспект играет очень значительную роль, и в момент принятия решения, безусловно, влияют факторы, какой человек это говорит, мои представления или даже мифы о том, кем он является. Понимание приходит позже, здесь просто нужно сделать передышку.

Татьяна Ткачук: И, видимо, не поторопиться в отношении этого сотрудника предпринять какие-то меры.

Николай Артеменко: Ну, меры принимаются не сразу после совершения "преступления", правильно?

Татьяна Ткачук: Это бывает по-разному. Спасибо, Николай. Мы примем еще звонок. Москва, Василий Иванович, здравствуйте.

Слушатель: Здравствуйте. Я хочу отметить, что разные специалисты имеют разное отношение к работе и на руководителя по-разному влияют. Если, например, серьезный специалист что-нибудь возражает, любой руководитель к нему прислушивается. Например, я это делаю - я могу выслушать, даже согласиться с его мнением, если он прав. А есть те, кто не разбирается в деле и начинает спорить, по делу и не по делу, это видно очень часто. Поэтому с ними поменьше обсуждаем, и, естественно, бывают случаи, когда их увольняют.

А вот когда говорили, что пришел руководитель и сказал: "Я вас всех уволю", - значит, они не хорошие специалисты. О хороших специалистах ни один руководитель вот так прямо не скажет, что всех может уволить и завтра заменить другими. У меня фармацевтика, и у меня все специалисты очень серьезные. Просто уволить человека, чтобы взять человека на его место, - перед этим надо десять раз подумать. Возможно, если человек, который со мной разговаривает, считает, что он прав, я его десять его выслушаю, а потом приму решение.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Василий Иванович. Я в противовес вашей точке зрения приведу письма с сайта Радио Свобода. Антон пишет: "Практически нереально остаться на работе при конфликте с шефом. При моем личном конфликте с работы уволилось аж 4 сотрудника отдела, все - инженеры с высшим образованием". И мнение Марины из Санкт-Петербурга: "Кто-то сказал: "Если вы решились противоречить шефу - это означает, что вы уже себе нашли другую работу". Оставаться не надо - бесполезно. Все равно через какое-то время вас вынудят уволиться. Так что только время зря потеряете. Это совет не пессимиста, а мудрого человека".

И я передаю микрофон Наталье Усковой, пожалуйста.

Наталья Ускова: Я бы рискнула согласиться с Василием Ивановичем по поводу того, что критика от профессионала, от человека, который хорошо знает вопрос, знает тот вопрос, по которому мы принимаем решение, она, в общем, ценна. Он говорит о том, что "я знаю это, и в решении я вижу несколько опасностей", - это стоит обсуждать, и такого специалиста уволить, в общем, вряд ли здравомыслящий руководитель решится. Другое дело - какая-то огульная критика от человека, который не имеет к обсуждаемому вопросу большого отношения и не слишком в нем разбирается. Тогда ситуация другая.

Татьяна Ткачук: И все-таки мне кажется, Наталья, что то, что вы говорите, это в идеале. А мы пытаемся сегодня обсуждать то, что существует в реальности. И, на мой взгляд, письма на сайте - они реальность лучше и ярче отражают. Конечно, так должно было бы быть, как вы говорите. Николай, прошу.

Николай Артеменко: В реальности это тоже существует. Более того, существует распространенная практика, которой пользуются начальники, и я ей тоже пользовался. Для того чтобы принять сложное решение, которое даже тебе нравится, ты начинаешь сам ему противоречить, чтобы услышать весь поток негатива, который только может быть, - после этого его принимать легче.

Татьяна Ткачук: Расскажите немножко, технологически как вы это делали?

Николай Артеменко: Скажем, мне пришла в голову какая-то идея - выбор из двух каких-то позиций - одна позиция мне нравится, другая не нравится. Я говорю про позицию, которая мне нравится, что для меня она категорически неприемлема, - соответственно, люди начинают меня разубеждать в этом.

Татьяна Ткачук: То есть вы выносите на обсуждение в коллективе и ту, и другую позицию, но немножко подвираете сам себе и делаете вид, что вы сторонник совершенно не той позиции, которая есть на самом деле?

Николай Артеменко: Я "подвираю" не сам себе, а "подвираю" всем.

Татьяна Ткачук: Наталья, что вы скажете о таком приеме? Это какая-то такая психологическая техника, или это ноу-хау Николая?

Наталья Ускова: Николай, наверное, хорошо чувствует свою команду, он может сделать такой шаг - и услышит по этому поводу какие-то искренние мнения. Конечно, таким шагом можно поставить людей, в общем, в очень сложное положение, потому что они могут не понять, что им сейчас делать, когда есть два мнения, высказанные начальником, и он сам спорит с одним из них? В общем, это для людей может быть сложная ситуация. Хотя практика, мне кажется, очень интересная, для того чтобы услышать много мнений и профессиональных суждений по поводу решения. Да, неплохо.

Татьяна Ткачук: Николай, скажите, а вот реально проведенные такие эксперименты давали положительные плоды в той организации, где вы работали?

Николай Артеменко: Конечно.

Татьяна Ткачук: Я думаю, что, может быть, кто-то из руководителей возьмет это себе на заметку.

Мне кажется, что в рамках темы, которую мы сегодня обсуждаем, невозможно не затрагивать гендерный аспект, поскольку начальником может быть мужчина и начальником может быть женщина. Даже сам стиль конфликтов и с тем, и с другой - принципиально разный. Слышала от многих знакомых, что мужчинам свойственно вырабатывать манеру противодействия начальнику-мужчине вплоть до очень смешных приемов. Я помню, меня действительно насмешил рассказ о том, как это делается: скажем, мужчины тренируются смотреть начальнику прямо в глаза, не моргая и не отводя взгляда, таким "стальным взглядом", считая, что сказать, может быть, можно не все, а вот "взглядом я уж точно ему покажу, что со мной так нельзя". Знаю, что в мужских коллективах между подчиненными мужчинами и начальниками мужчинами иногда принят такой разговор в открытую, "без реверансов", когда можно зайти, плотно закрыть за собой дверь кабинета начальника и отвести душу по полной программе, то есть "я сейчас пойду, я все ему скажу, пусть он меня уволит, выгонит, но я должен высказаться". Практика показывает, что после таких открытых разговоров, если шеф - человек более или менее нормальный, напряжение снимается, конфликт как-то утрясается, и люди могут работать дальше.

С женщиной-начальницей все это невозможно. И, наверное, в случае, когда руководитель коллектива мужчина, а подчиненный женщина, и между ними происходит конфликт, это тоже невозможно. Николай, приходилось ли вам когда-то разрешать серьезный конфликт с женщиной-подчиненным? В чем, на ваш взгляд, особенности именно таких конфликтов?

Николай Артеменко: Разрешать приходилось. А особенности заключаются в том, что, в отличие от конфликта мужского, который носит, как правило, содержательный характер, конфликт с женщиной, как правило, носит эмоциональный характер, и для меня лично это, безусловно, сложнее. Например, женский плач меня вышибает из колеи.

Татьяна Ткачук: А что, частенько плакали у вас в кабинете?

Николай Артеменко: Бывало, бывало...

Татьяна Ткачук: И как вы реагировали?

Николай Артеменко: Пытался сам быть спокойным, и, по сути дела, это слова "а-ля утешение", что-то в этом роде.

Татьяна Ткачук: Но ведь когда вы в такой ситуации начинаете утешать женщину-подчиненную, вы фактически признаете ее правоту, ее точку зрения. Чем можно утешить расстроенного человека? Сказать: "Конечно, конечно, все будет хорошо..."

Николай Артеменко: Можно сказать, что не все так плохо, и в этом решении или в этой ситуации есть и положительные стороны, при этом не отказываясь от своей линии, если она жесткая.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Наталья, ваш взгляд, как гендерный аспект влияет на стиль, манеру разрешения таких конфликтов на работе?

Наталья Ускова: Я приведу случай из практики. У меня был клиент - женщина, директор крупного подразделения в российской компании, которая входила в совет директоров, она была единственной там женщиной. И у нее такой был стиль (собственно, почему она, наверное, в этот совет директоров хорошо вошла) - очень резкая, очень жесткая, как говорит Николай, по существу, касаясь только содержательных вопросов, позиция "я сказала", хорошо принимаемая в том мужском коллективе. И у нее был достаточно серьезный конфликт со своими подчиненными, потому что она вниз транслировала такую же линию поведения: "Я сказала, я начальница - вы дураки". И мы достаточно много времени с ней потратили на то, чтобы выработать такую гибкость в поведении: там - "мужик в юбке", здесь - по сути быть такой, какой тебя хотят видеть твои подчиненные, то есть где-то - "мамочкой", а где-то - "жилеткой", где-то - стеной и опорой.

Мне кажется, что конфликт с женщинами-руководителями, сложность этого конфликта в том, что им приходится проявлять больше гибкости ролевой, быть то такой, то другой. Если ты начальница, ты должна быть отчасти самцом, хорошо и быстро принимающим решения, с четкими мозгами, но в то же время ты остаешься женщиной, к тебе обращены какие-то эмоциональные посылы, и, в том числе, на них нужно реагировать.

Татьяна Ткачук: Наталья, маленькое уточнение: эта женщина сама к вам обратилась за помощью? То есть она какие-то сложности испытывала?

Наталья Ускова: Она сама их выразила опять же очень коротко, она сказала: "Жалует царь, не жалует псарь".

Татьяна Ткачук: То есть наверху она умеет договариваться, а снизу - проблемы?

Наталья Ускова: Да, а дальше сотрудники просто саботируют те решения, те задачи, которые она ставит перед ними. Но надо сказать, что нам эту проблему через какое-то время решить удалось, просто человек стал фиксировать точки в своем поведении, где он перегибает в ту или в другую сторону, и научился их контролировать, то есть быстро выходить из роли в роль.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Два звонка из Петербурга у нас на линии. Сначала выслушаем Николая. Здравствуйте.

Слушатель: Здравствуйте. Вы знаете, очень интересная тема у вас, но я расскажу вам другое. Вот у меня знакомая есть, ее приняли на работу, но начальник сказал: "Чтобы ты была без комплексов, потому что к нам приезжают различные люди, и нам иногда надо в гостиницу послать женщину". Она говорит: "Но я замужем, у меня ребенок есть". - "Это неважно". Короче говоря, она не согласилась - и ее уволили. Вот что я хотел сказать.

Татьяна Ткачук: Ну, бывают, наверное, такие ситуации, отрицать использование власти и в таких целях некоторыми начальниками невозможно. Это немножко не тема нашего сегодняшнего разговора. Наталья, насколько часты такие случаи, часто ли вам приходится сталкиваться с жалобами, может быть, на что-то подобное?

Наталья Ускова: Иногда приходится сталкиваться с людьми, у которых это повторяется из раза в раз. То есть вот человек говорит: "Я десять рабочих мест сменила - и везде меня пытались использовать именно так". Когда такие люди приходят, например, на тренинг, то они сами через какое-то время замечают... Ну, если это девушка, она все равно ведет себя отчасти... вот красавица! Она, конечно, про дело, но еще и про свою красоту, и при этом она дает понять, что вообще это чистое искусство. Такие вещи обычно не очень проходят. Люди реагируют на все: и на то, что ты по делу делаешь, и на то, что ты, помимо этого, собой представляешь. Поэтому если повторяется из раза в раз, то на это надо обратить внимание - видимо, человек сам посылает какие-то сигналы, что это возможно.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Николай, насколько для вас существенно, как женщина на работе себя позиционирует, дает ли она понять, что она еще и женщина, она еще и хороша собой, использует ли она какие-то свои внешние данные в попытке решить какую-то конфликтную ситуацию? Реагировали ли вы на это как руководитель или нет?

Николай Артеменко: Моя задача - не реагировать. Но, конечно, влияние имеется.

Татьяна Ткачук: Я просто объясню слушателям, что Николай - красивый молодой мужчина, и мне любопытна его точка зрения на этот счет. Пожалуйста.

Николай Артеменко: Женщина всегда остается женщиной, и использовать свой шарм она, в принципе, обязана. Более того, мы все проводим на работе большую часть жизни, больше, чем все остальное, если исключить сон. Поэтому ухаживающая за собой женщина, излучающая очарование, - это всегда хорошо, это плюс. Другое дело, что не надо забывать о том, что дело есть дело, путать эти вещи неправильно.

Татьяна Ткачук: А вы согласитесь с Натальей, что подобное предложение - пойти в гостиницу и работать еще и другим, а не только тем специалистом, которым ты нанят на работу, - может прозвучать только по отношению к определенной женщине, что она сама задает правила этой игры?

Николай Артеменко: Я не думаю, что это так. Просто в той организации, про которую нам Николай рассказывал, видимо, в этом была какая-то большая потребность, и они искали ровно на эту... если это можно назвать работой.

Татьяна Ткачук: То есть вы считаете, что там был просто момент недоговоренности, когда человека принимали на работу, то есть ему не дали это понять, а это выплыло потом, позже?

Николай Артеменко: Если мы говорим, по сути дела, про разряд преступлений или абсолютно некорректное поведение со стороны работодателя, - да, им было нужно именно это, они искали на такую работу человека.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Еще звонок примем. Петербург, Виктор Николаевич, здравствуйте.

Слушатель: Здравствуйте. Действительно, очень интересная передача, с одной стороны. Но вот от Николая идет такая рафинированная волна, я бы даже сказал, советского типа руководитель, хотя это, может быть, не так, потому что он молодой. Да, целевая функция - дело. Но всегда это дело осложняется родственниками, любовницами, которые в каждом коллективе, естественно, есть. Что бы вы могли сказать по этому поводу, как в этом случае быть? Потому что всегда любовница, родственник - их мнение начальник будет учитывать, потому что надо работать, надо человеку платить и прочее. Вот как в такой ситуации Николай бы поступил?

Татьяна Ткачук: Спасибо, Виктор Николаевич. Передаю микрофон Николаю.

Николай Артеменко: Такие проблемы, как правило, нерешаемы. Потому что если любовница начальника захватила власть в компании - это данность, которая уже есть, и здесь, видимо, если невозможно терпеть, нужно действительно увольняться.

Татьяна Ткачук: Наталья...

Наталья Ускова: Я, пожалуй, здесь соглашусь с Николаем. Действительно, надо признать, что есть нерешаемые ситуации. Я, правда, давно не сталкивалась с организациями, где вот так. Это, действительно, наверное, какое-то наследие советского стиля управления. Тем не менее, да, пожалуй, стоит смириться, что вам это совершенно не подходит, вы не хотите ввязываться в эти игры и уходите.

Татьяна Ткачук: То есть в том случае, о котором говорил наш слушатель, к сожалению, вы оба вынуждены констатировать, что "против лома нет приема"?

Наталья Ускова: С позиции здравого смысла - да. Можно, конечно, говорить, что вы поборитесь, вы докажите свой профессионализм, вы лучше любовницы, но, в общем, практически это почти неосуществимо.

Татьяна Ткачук: Наталья, если продолжать аналогии открытого конфликта, который происходит на производстве, с семейными конфликтами. Психологи ведь часто советуют супругам не хранить наболевшее подолгу в душе, а давать периодически себе волю, может быть, иногда и побить тарелки, поскандалить и высказаться в открытую. Считают, что от этого становится легче, потому что нарыв внутри нарывает долго, а потом взрывается очень сильно и болезненно. Насколько уместна эта аналогия по отношению к производственному конфликту?

Наталья Ускова: Если говорить об аналогии с семьей, хорошо, когда в семье оба такие темпераментные. Но чаще всего бывает, что один поскандалил, разбил тарелку - и ему ух как хорошо, он разрядился; а второй молча осколочки в совочек сгреб и топорик под подушку припрятал. Или другая ситуация: он чахнет, болеет и хочет вообще переехать к маме. И вот есть техника, довольно конструктивная, она работает и в семье, и на работе, которая позволяет выражать любые эмоции, но в конструктивной форме, - это такое "я-высказывание". Когда вас начальник, как вам кажется, незаслуженно обидел, и вы весь кипите, не надо ему говорить: "Вы - необъективный, грубый человек. Как вы могли меня назвать "бездарной тупицей"?!" Вот этого говорить не надо. Надо сказать: "Я чувствую обиду и недоумение по поводу вашей оценки меня как "тупицы" и "бездельника" и хотел бы разобраться, что послужило причиной такой оценки".

Татьяна Ткачук: То есть не "вы плохой", а "я чувствую обиду, потому что вы так по отношению ко мне поступили"?

Наталья Ускова: Да. Схема очень простая: "Я..." - называете чувство, которое вы испытываете, по поводу какой ситуации, чего бы вы хотели. Эта позиция тем хороша, что вы имеете право на любые чувства. Вы говорите честно про то, что вы в ярости или вы обижены, но вы не даете оценок другому человеку. Потому что оценку можно оспорить и с ней не согласиться, а оспаривать ваши чувства сложно. И когда вы объясняете, почему вы их испытываете, и чего вы бы хотели, то это, возможно, начало для конструктивного разговора. Это и в семье бывает полезно, и на работе. Другое дело, что надо попробовать потренироваться, это не так просто. Во-первых, у людей не очень богатый словарь по поводу своих чувств, обычно они начинают так: "Я чувствую, что вы..." - и тут возникает самая большая сложность. Но потренироваться стоит, это работает, проверено.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Николай, есть еще такой обходной маневр при решении конфликта, когда подчиненный делает вид, что он согласился с директивами босса, а втихаря продолжает гнуть свою линию. Проделывали ли когда-нибудь такое с вами, всегда ли вам удавалось это вовремя понять, и какова была ваша реакция?

Николай Артеменко: Отвечу. Такие ситуации нередки, и со мной их проделывали, может быть, раз десять. Они очень сложны для контроля, и вовремя понять, что это происходит, зачастую не получается. Если же говорить про реакцию, то реакция на это самая жесткая, потому что это одно из самых больших преступлений, которое может совершить подчиненный. Почему? Потому что самая важная и объективная информация о происходящем: если человек не успел выполнить какое-то задание или выполнил его неправильно - это преступление меньшее, чем дать неправильную информацию о состоянии дел. Потому что если у вас есть подчиненные, значит, у вас есть некий больший объект, чем его участок, и может пострадать дело целого объекта.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Еще несколько тезисов с сайта с рекомендациями, как выходить из корпоративных конфликтов. Линия поведения шефа: не разбираться лично в конфликте до последнего момента (пытаться скинуть это все на замов, чтобы не терять лицо); уважать подчиненных всегда, иначе дисциплина полетит к черту. Что рекомендуется подчиненным: не забывать о принципе иерархических отношений - "шеф всегда прав", не ждать от начальника умных решений (ты свое дело в любом случае знаешь лучше), но выполнять его распоряжения, даже если они тебе не нравятся; не путать исполнительность с раболепием.

Ну, красиво все написано, как всегда во всех подобных рекомендациях.

У меня, Наталья, к вам два вопроса. Если принять за аксиому принцип "шеф всегда прав" - не приходится ли согласиться с тем, что ставишь на своем собственном развитии, как специалиста, некую точку? Если шеф прав, а тебе ситуация видится иначе, но ты не будешь отстаивать свою точку зрения, ты принимаешь его точку зрения. И второе: если исполнение указаний входит в отчетливое противоречие с твоим представлением о прекрасном - чем исполнительность будет отличаться от раболепия?

Наталья Ускова: По поводу первого вопроса я всегда говорю, что идеальный начальник - это гениальный и очень ленивый. Тот, что решения принимает правильные, но потом не очень вмешивается в их исполнение. Такое встречается редко. А вот насчет остановки в собственном развитии мне кажется, что выполнить не слишком умное решение таким образом, чтобы это не нанесло слишком катастрофического ущерба бизнесу, например, - это весьма достойная задача для собственного развития.

А что касается раболепия, когда сотрудник начинает заранее сильно интересоваться, какие у шефа представления о прекрасном, чтобы всегда совпадать, - это да, это уже лакейство. И я думаю, что многим управленцам известен такой французский афоризм, что "если кто-то лижет тебе подошвы, надо придавить его посильнее, пока он не начал кусаться". Поэтому изменять свои представления о прекрасном каждый раз в зависимости от представлений шефа не стоит, но выполнять его решения можно, мне кажется, и нужно, чуть-чуть "подвинув" свои собственные представления.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. И вопрос Николаю: всегда ли вам удавалось распознавать в подчиненных тех, кто искренне принимал ваши директивы, как позитивные и позволяющие развиваться компании, и тех самых, кто проявлял как раз раболепие? И как вы на самом деле, в глубине души, по-честному, относились к тем и к другим?

Николай Артеменко: До конца я этого, естественно, не знаю, потому что те, кто проявлял раболепие, делали это очень искусно. А так, ну, ты смотришь за поведением, ты видишь дополнительную информацию к какой-то обосновывающей аргументации, учитываешь все это в своей работе.

Татьяна Ткачук: Я немножко по-другому тогда поверну вопрос свой. Кто вам был интереснее, как сотрудник - может быть, более строптивый, но с собственной позицией, пусть даже расходящейся с вашей, или очень исполнительный, всегда готовый отдать под козырек и торопящийся бежать выполнять ваши распоряжения еще до того, как вы договорили до конца?

Николай Артеменко: В организации нужны и те, и другие. Должны быть люди, которые исполняют все беспрекословно, и ты знаешь, когда к ним обращаться, и должны быть люди, которые с тобой спорят и пытаются добиться более совершенного решения.

Татьяна Ткачук: И вы умышленно старались держать у себя в коллективе и таких, и таких?

Николай Артеменко: Безусловно. А если говорить про людей "неудобных", то, как правило, талантливые люди, они неудобные люди. Если ты не будешь мириться с неудобством, то у тебя не будет талантливых людей.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Примем еще один звонок из Петербурга, от вашего тезки, тоже Николай у нас на линии. Здравствуйте.

Слушатель: Здравствуйте. Я вот что хотел сказать. О чем мы говорим - об отношениях начальника и подчиненного - наемные рабочие и тот и другой, или начальника и подчиненного - как собственника и наемных рабочих, или собственника и сособственников, то есть акционеров, скажем, более низкого ранга, или наемный начальник, а собственники-акционеры работают на этом предприятии? Ведь в любом из этих случаев конфликты будут разрешаться совершенно по-разному, да и цели могут оказаться разными у этих людей. Осветите, пожалуйста, этот вопрос.

Татьяна Ткачук: Спасибо. Пожалуйста, Николаю сначала слово. В чем принципиальная разница, на ваш взгляд?

Николай Артеменко: Принципиальная разница есть. Если мы говорим про конфликт наемных людей, то при этом конфликте, как правило, в качестве аргументации успеха или неуспеха какого-то предприятия служат, собственно, силы и ресурсы людей, которые это обсуждают. "У меня это не получилось, - говорит подчиненный, - потому что такие-то, такие-то и такие-то вещи не сработали". Это нормальная аргументация. В разговоре же с собственниками это не работает, потому что если собственник требует от своего подчиненного, соответственно, наемника какого-то результата, то не имеет никакого значения, по каким причинам что-то не получилось. Соответственно, если мы говорим про собственника и подчиненного - генерального директора, то генеральный директор обязан давать результат независимо от объективной или субъективной причины, которые помешали ему это сделать. Если у него что-то не получилось, то он автоматически виноват, если не внутренне, то с точки зрения успеха.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Мне казалось, что мы больше говорим о конфликте как бы на линии "человек - человек". И человек остается человеком, будь он собственник, акционер или наемный рабочий. Наталья, насколько, с вашей точки зрения, как тренера-консультанта, эта разница существенна?

Наталья Ускова: На мой взгляд, она действительно существенна. Мы просто в самом начале сказали, что у нас все идет с оговоркой, что каждый конфликт, в принципе, уникален. Конфликты между владельцами и топ-менеджерами - другого порядка совершенно. А бывает просто смешной момент, когда наемники начинают испытывать гораздо больше амбиций по отношению к бизнесу, чем сами его владельцы (вот это тоже достаточно сложная проблема для разрешения), или когда они видят принципиально совершенно другой путь развития, чем тот, который видит тот, кто, собственно, все это начал, как-то задумывал и владеет всем этим процессом. Но говорить об этом сложно.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Один знакомый однажды сказал мне (правда, в ситуации, лишь отдаленно напоминающей обсуждаемую нами сегодня) такую фразу: "Никто никому ничего не должен, если об этом не было договоренности". Этот принцип легко нарушается, если ваш начальник - самодур, или "самодура" - это слово возникло в фильме "Служебный роман". Один из слушателей, который нам звонил сегодня, сказал, что Николай - такой советский руководитель, хоть и молодой. Я готова с этим спорить, но, тем не менее, на ваш взгляд, Николай, руководители российского бизнеса, не привыкшие работать в организациях, где есть полис, прописывающий нормы поведения до малейших деталей, в том числе и манеру поведения в конфликтных ситуациях; российские руководители, не боящиеся судов, потому что в России редко пытаются сохранить рабочее место, судясь с начальством; российские руководители, не держащие в штате психологов, помогающих разрешать конфликты, и достаточно редко до сих пор еще выписывающие даже для единичных консультаций таких вот штатных профессиональных психологов, - по определению такие российские руководители, на ваш взгляд (вы наверняка с коллегами сталкивались, и общее впечатление у вас об этом есть), они действительно самодуры в большинстве своем?

Николай Артеменко: Самодуры, безусловно, есть. Но отсутствие "прописанности", на мой взгляд, не обязательно стимулирует к тому, чтобы быть самодурами. Потому что если нет "прописанности", то появляется достаточно большая свобода и для начальника, и для подчиненного. И приходится управлять организацией, в которой ты возлагаешь большую долю ответственности, не прописанной, на своих подчиненных. Соответственно, многие вещи можно не регламентировать. Потому что прописанность - это не благо, прописанность - это некий костыль, который забивается в организацию тогда, когда какая-то ситуация зашла уже достаточно далеко и плоха. Если получается обойтись без прописанности, для организации только лучше, эффективность от этого выше, на мой взгляд.

Татьяна Ткачук: Любопытная точка зрения. Я попрошу Наталью прокомментировать тот же вопрос.

Наталья Ускова: На мой взгляд, прописанность в российских компаниях - это скорее благо. Опыт, например, проведения тренингов по командному образованию показывает, что у нас люди, в общем, достаточно легко собираются, как комары на болоте, в фигуру бегемота, но когда непонятно, в какую сторону, какие ноги, и в какой момент должны идти, это для компании нехорошо. Поэтому прописанность - да, с одной стороны, это костыль, но иногда это костыль, без которого просто двигаться невозможно.

Татьяна Ткачук: Наталья, скажите, а кто чаще всего к вам обращается за помощью - большие корпорации, маленькие, чисто российские, смешанные предприятия, западные компании? Кто консультируется у вас?

Наталья Ускова: У нас есть несколько направлений деятельности. Скорее к тому, что мы сейчас обсуждаем, относятся наши клиенты - владельцы и топ-менеджеры крупного российского бизнеса.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Николай, пожалуйста, ваши добавления?

Николай Артеменко: Ну, последний комментарий - по поводу прописанности. Прописанность уничтожает очень важные вещи, а именно - разнообразие. Если ты уничтожаешь разнообразие, то ты унифицируешь людей, не даешь раскрываться их талантам.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Спасибо, Наталья. Конфликт с начальником на каком-то этапе работы неизбежен: нужно понимать, что у вас с ним - отчасти разные цели и задачи, разный уровень информированности, и, наконец, разная степень власти. Понимая это, тем не менее, не стоит воспринимать очередной конфликт как катастрофу, лучше учиться выходить из него с наименьшими потерями. В любом смысле слова - потерей рабочего места или потерей чувства собственного достоинства.

XS
SM
MD
LG