Ссылки для упрощенного доступа

logo-print

Корпоративная культура и я: как нам договориться


Татьяна Ткачук: Пару десятков лет назад понятия «корпоративная культура» не существовало – хотя, конечно, различные правила игры и различные ожидания, молчаливо предполагающиеся и подразумеваемые запреты, отличающие одну организацию от другой, были всегда. Сегодня корпоративной культуре придается огромное значение – не только самими руководителями и сотрудниками фирмы, но и клиентами: согласитесь, при огромном выборе, скажем, магазинов, мы скорее пойдем туда, где гарантированно получим уважение, внимание и истинный сервис.


О различных корпоративных культурах, о нашей возможности (или невозможности) приспособиться к любой из них мы говорим сегодня с директором центра обучения «Класс», тренером-психологом Леонидом Кролем.



Леонид, прежде всего, скажите, верно ли я понимаю, что в понятие «корпоративная культура» входит куда больше, чем набор внешних признаков, таких как униформа сотрудников, какие-то традиции, отмечаемые тем или иным образом праздники в корпорации и так далее? Во многих работах говорится, что, прежде всего, в основу корпоративной культуры положены идеи, взгляды и основополагающие цели данной организации. Вот как такие серьезные, объемные понятия могут отражаться именно в корпоративной культуре?




Леонид Кроль

Леонид Кроль: Корпоративная культура – это то, что записано, и то, что декларировано, и часто не в меньшей мере это то, что на самом деле подразумевается. То есть это то, что происходит в видимом поле, и то, что видимо, но состоит из мелочей, что можно рассмотреть. Психологи, когда пытаются ввести некую научность, говорят о том, что есть бессознательная часть корпоративной культуры.



Татьяна Ткачук: А что это такое – бессознательная часть?



Леонид Кроль: Это разные мелкие правила и законы, которые люди должны соблюдать. И люди часто довольно быстро понимают, что, кроме того, что от них требуется официально, еще для того, чтобы соответствовать, нужно соблюдать еще какое-то количество других правил. Например, у меня есть очень смешная коллекция того, как в разных организациях, разных отделах празднуют дни рождения. Из них два просто смешные. В одной организации человек приносит торт или торты, секретарь их разрезает на кусочки и разносит каждому на рабочее место с чаем. Люди не всегда знают, чей это день рождения, но этот человек обычно звонит кое-кому и лишний раз представляется. А после этого тех, кого он хочет, он приглашает уже для некоторого междусобойчика. Это очень отчетливое разделение, что корпоративная культура декларирует экономию времени, и тем не менее, необходимость личного контакта между людьми. И получается, что как бы не хватает времени, чтобы собраться за одним столом. Да им как бы и незачем. А с другой стороны, все-таки нельзя потерять и личное совсем.


А в другом случае я услышал такую фразу, что «мы хорошо праздновать вместе не можем, а плохо не хотим, поэтому у нас такая традиция, что каждый человек, когда у него день рождения, уезжает».



Татьяна Ткачук: То есть просто отсутствует на работе?



Леонид Кроль: Отсутствует на работе, да. И это тоже принято, типа: «А его нет почему?.. А, у него же день рождения».



Татьяна Ткачук: Забавно. Я прочла в одном исследовании, что при всем многообразии нынешних корпоративных культур все они, так или иначе, располагаются на шкале, где крайние точки – тирания и демократия. Насколько, на ваш взгляд, верное такое деление?



Леонид Кроль: Мне кажется, оно немножко условно, потому что можно легко увидеть корпоративную культуру, в которой есть, например, хаос в основном. То есть не демократия, достаточно организованная, и не тоталитарное устройство. То есть, в принципе, аналогии с политическим устройством вполне могут ложиться на корпоративную культуру; и легко увидеть анархистские культуры, легко увидеть хаотические, легко увидеть названные вами – это зависит уже от авторской точки зрения.



Татьяна Ткачук: Спасибо. Леонид, организация, большая или маленькая, российская, иностранная или смешанная – как это влияет на тип корпоративной культуры, которая будет там царить?



Леонид Кроль: Вы знаете, это очень менялось за последние 15 лет, потому что в начале 90-х приход иностранных компаний многими воспринимался как такой структурообразующий фактор, снимающий хаос. И люди шли в эту компанию как в некую высшую школу – научиться западной культуре, управлению, как себя вести. И в тот момент было такое неписанное правило, что третьесортные иностранцы, которые сюда присланы были как бы в ссылку, управляют первосортными русскими, которых встала просто очередь. И в тот момент нигде в мире не было такого, что секретарем, например, мог работать человек с двумя высшими образованиями, с двумя языками, потому что это была иностранная компания, и были несоизмеримы ни зарплаты, ни уровень предсказуемости.


Потом, где-то лет через 5, ситуация несколько изменилась, и многие из тех, кто вдохнул этого вожделенного мифа порядка, ушли в собственный бизнес, стали с успехом строить свои организации, кто-то пошел управлять в российские компании. Иностранцы стали приезжать скорее второсортные, а не первосортные. И вот эта магия того, что тебя проглотил большой кит, ты живешь в его кишечнике и ты счастлив, ты от всего защищен гарантированно, она прошла.


И вообще во многом, мне кажется, люди выбирают себе фактически корпоративную культуру именно потому, что у разных людей есть разная потребность в безопасности, и это уже часть корпоративной культуры. То есть в большой организации есть ощущение, что все в большей мере прописано, тем более в иностранной, компании, и люди, которые любят стабильность, они скорее идут за этим. Люди, которые любят скорее некий семейный уклад, для которых важно, с кем они пьют чай, и – по советской привычке – пить чай важнее, и чтобы было уютно, чем все остальное, - они выбирают скорее небольшие компании.


Сегодня, мне кажется, когда российские крупные компании выросли, резкого разделения между принципиально западной корпоративной культурой и российской уже не наблюдается.



Татьяна Ткачук: Приведу пример, касающийся двух случаев. Произошло это со мной буквально в один день. Я обратилась в два сервиса, в одном месте я пыталась отдать по гарантии чинить мобильный телефон, а в другом месте я сдавала в ремонт подарочную, очень дорогую зажигалку. Так вот, в первом месте, с мобильным телефоном, я увидела в окошке такую очень советскую женщину пенсионного возраста, на лице у нее было написано, что ее обидели и разозлили еще год назад, и главной ее задачей было – не принять в ремонт телефон, найдя для этого миллион причин. Общалась она довольно хамски с посетителями, настроение испортила в течение пяти минут. И вот в этом настроении я пошла в следующий сервис, ожидая чего-то такого же. То есть я шла и думала, что сейчас либо зажигалку у меня не возьмут в ремонт вовсе, либо это будет стоить безумных денег, либо ее заберут месяца на три. И каково же было мое удивление, когда мне предложили бесплатный ремонт, хотя оснований на это, объективно говоря, не было, мне предложили чашку кофе, со мной были очень любезны. Играла какая-то тихая приятная музыка, работал кондиционер. Крайне улыбчивая приемщица. И вышла я, вообще не поняв, в какой я стране, в каком я веке, что происходит.


Только ли от разницы в зарплатах этих двух сотрудниц зависит то, что произошло? Или в данном случае налицо две различные корпоративные культуры?



Леонид Кроль: Я думаю, что здесь две корпоративные культуры, которые вступают во взаимоотношения с двумя характерами, с двумя людьми. В первом случае, мне кажется… Я называю это термином «отложенная власть». У этого человека маленькая зарплата, не очень сложившиеся обстоятельства, и, тем не менее, у каждого нормального человека есть потребность в определенной власти, в возможности что-то менять и чем-то управлять. И ничем управлять, кроме как посетителями, она не может. И то, что она ведет себя таким образом, дает ей чувство власти, чувство значимости. И организация, скорее всего, вообще не очень обращает внимание на то, как ведут себя ее люди, которые находятся на первой линии работы. Это довольно частый такой феномен, потому что когда в организациях не хватает внимания именно к людям, работающим с клиентами, считается, что те и так должны выполнять то, что там прописано, в задачах.


Я часто наблюдаю такую ситуацию, когда, как в армии, существуют рядовые, и из них одни – старослужащие, второгодки, а вторые недавно пришли, и фактически все управляется этими старослужащими. И оказывается, что в организациях люди на первой линии, когда они «недоласканы», у них нет возможности общаться друг с другом, и вообще они такие пасынки, падчерицы в организации, то для них такими вот вновь прибывшими, новослужащими, как в армии, являются клиенты. Они всю падающую на них сверху, такую неотрефлексированную, неосознанную агрессию и недодуманность поневоле сбрасывают куда-то. А куда? Вот на своих «новослужащих». Для этого внутри корпоративной культуры, именно низовой, существует масса разработанных приемов. Что-то недоговаривается, где-то чуть-чуть другая интонация, иная громкость, то есть они как бы, наоборот, работают ради своей организации, но так примерно, как ленивый и не желающий действовать солдат выполнял бы приказ копать от забора до обеда.


Во втором примере, который вы приводите, мне кажется, внутренняя такая связь человека с корпоративной культурой и клиентом – это общение «белой леди с белой леди». И ее самоуважение как раз построено на том, что она хочет относиться к вам с возможным контактом, с возможной отдачей. И ее внутренний тренажер, на котором она проводит свой день, - это расправленные плечи, улыбка и чувство собственного достоинства. Ее организация этому не мешает, по крайней мере.



Татьяна Ткачук: А может быть, и поощряет.



Леонид Кроль: Может быть, и поощряет. Во всяком случае, в ее корпоративной культуре организации нет запретов на отношение как vip -клиента к vip -клиенту, элитное обращение, что понимает под собой не цену товара или услуги, а просто качество обслуживания.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Леонид. Когда новый человек приходит в коллектив, он не просто занимает рабочее место, стул какой-то конкретный и конкретный компьютер, а он занимает место в уже сложившейся до него культуре взаимоотношений и взаимодействия других сотрудников. От чего зависит, впишется ли он в эту систему? Только ли от желания быть солидарным с тем, что было создано до него и без его участия?



Леонид Кроль: Я думаю, что это зависит от нескольких факторов. Во-первых, от того, какая существует так называемая горизонтальная культура, то есть тех, кто находится с ним на одном и том же уровне взаимодействия, во-вторых, от его непосредственного начальника в немалой степени. В-третьих, от общих требований организации. И, наконец, от его собственного характера и от его готовности вообще жить по правилам. Потому что далеко не все люди реально готовы жить по правилам. И у каждого человека есть своя мера допустимых им и для себя отводимых, часто бессознательно, отклонений от этих правил. И вот совокупность этих факторов приводит, собственно, к тому, насколько человеку будет уютно в данном месте.



Татьяна Ткачук: Но ведь получается, что до того, как человек приступит к исполнению своих обязанностей, он фактически не очень большое и широкое представление имеет о том, какова же корпоративная культура в организации, куда он устроился на работу. То есть возможности прийти и побеседовать с сотрудниками до того, как ты там начал работать, и выведать, как у них там все обстоит на самом деле (я не знаю, насколько важно, как празднуются дни рождения, но, наверно, как взаимодействовать с собственным начальством, как решать конфликтные ситуации – это важно всегда), - такой возможности не бывает. То есть это «кот в мешке». Как новый сотрудник для фирмы – это «кот в мешке», то есть человек может устраивать на уровне резюме, но быть непредсказуемые и непонятным в проявлениях взаимоотношенческих с коллегами; так и для нового сотрудника это абсолютно закрытая книга, то есть он поймет, куда он попал, только когда начнет работать. Насколько распространенные случаи, по вашей практике, когда изначально есть некое несовпадение характеров сотрудника и организации? Вот не может данный человек в принципе вписаться в какую-то данную организацию – бывают ли такие случаи?



Леонид Кроль: Для того чтобы на этот вопрос отвечать, организация обычно проводит не одно собеседование с человеком, а, по крайней мере, три. И в процессе этих собеседований часто с разными людьми все-таки человек тоже получает информацию о том, куда он идет. Кроме того, если человек примерно представляет себе, что за сайт у этой организации, каково ее здание, каковы ее общие привычки, то просто по размеру этого «животного» он все-таки тоже имеет определенную информацию. Конечно, на 100 процентов трудно представить характер будущего начальника. И сейчас довольно часто возникают такие случаи, когда приходит человек даже не на рядовую должность, а на вполне солидную, и через некоторое время возникает «чеченская война», возникает ультиматум со стороны двух руководящих сотрудников, руководства, что только один из них может здесь остаться.


Мне как раз кажется, что то, что в последнее время более открыто в организациях осознается и декларируется важность личностей и характера, это такой существенный шаг продвижения. Потому что если этого не делается, это происходит все равно, но как бы «под столом», «под сукном» и очень вредит организации. Потому что люди, тратя львиную долю своего времени на выяснение отношение, политических, внешних и внутренних, бормоча про себя…


Есть такой феномен корпоративной культуры: когда есть нестыковки между начальниками отделов, то их сотрудники имеют друг с другом нестыковки обычно в квадрате. Договориться бывает довольно сложно. Если в такого рода договороспособности участвуют, скажем, 5 отделов, что бывает довольно часто, то в организации возникает такая ненужная бюрократическая суета, которую довольно трудно наблюдать и извне и сверху.



Татьяна Ткачук: Вы сейчас заговорили про собеседование, сказали, что проводится обычно три собеседования, чтобы избегать совсем уж таких несовпадений. И вот любопытный случай из жизни. Молодой женщине менеджер по персоналу отказал на собеседовании при приеме на работе и мотивировал отказ «несоответствием корпоративной культуре предприятия». Соискательница, по ее словам, была аккуратно и не вызывающе одета, причесана, руки привела в порядок и резюме на себя составила достаточно скромное… Вот такая формулировка – «несоответствие корпоративной культуре» – не новый ли это метод отделаться просто от непонравившегося кандидата? Или, на ваш взгляд, за короткое время собеседования действительно можно сделать какие-то серьезные выводы о несоответствии человека сложившейся корпоративной культуре?



Леонид Кроль: В данном случае, это всего лишь формула отказа. А на каких основаниях этот человек отказал – на основании своего дурного характера, неважного настроения или того, что были какие-то несовпадения, – мы этого не знаем. Это всего лишь формула, которая носит общий характер. Она, безусловно, лучше и интеллигентнее, чем «вы нам не нравитесь». В конце концов, пойди-разберись – может быть, вы идеальная, о вас плачут все организации, но у нас такая вот сложившаяся корпоративная культура, начальник у нас немножко психопат, поэтому вы нам не подходите. Мне кажется, это вполне корректная и не обидная формулировка.


Что касается самого кандидата на эту должность, всегда, когда ты ходишь по улице и предлагаешь себя в разные места, то к этому лучше относиться как к некому тренажеру. В конце концов, тебе предоставлен тренинг по устройству на работу. Просто не стоит здесь огорчаться.



Татьяна Ткачук: Мне кажется, здесь нужна какая-то помощь психолога многим после таких отказов, потому что не каждый человек вообще с отказом легко справляется, и в личной жизни, и в служебной тоже. Но вот, в принципе, говорят, что принимают сотрудников на работу за профессиональные качества, а увольняют за личные. То есть во многом, если рассматривать это в рамках нашей сегодняшней программы, - именно за ту самую несовместимость с корпоративной культурой. Леонид, кто, на ваш взгляд, создает эту культуру, кто диктует правила игры – это формальные или неформальные лидеры, это коллектив, в конце концов, который с годами вырабатывает и создает эту культуру? Кто здесь «стрелочник»?



Леонид Кроль: Мне кажется, что здесь есть совокупность нескольких вещей. Во-первых, во много влияет реальный характер начальника, то есть тех людей, которые устанавливают некую систему власти, просто исходя из своих особенностей. Во-вторых, реальные, а не декларируемые факторы: как в этой организации относятся к клиентам, вот та самая первая линия людей, то есть нижайшего как бы состава. В-третьих, очень важная вещь – это насколько допускаются в организации демократические процедуры, то есть некие горизонтальные отношения между людьми, командность, а не только бюрократическая прописанность, и – «я - начальник, ты - дурак» – такая вертикальная организация. Вот соотношение этих факторов, мне кажется, то есть характера начальника, реального отношения к нижайшей линии и к клиентам, горизонтальное отношение как демократическая структура, - они вместе образуют такие вещи, как отношение к традициям, неформальные роли, которые допускаются, степень свободы от только прописанных факторов. Все это вместе дает вот эту среду сотен мелочей, которая определяет корпоративную культуру.



Татьяна Ткачук: В начале программы я говорила о том, что тема эта важна не только для тех, кто работает сейчас, сотрудников самих фирм, но и для потребителей, потому что все мы в роли клиентов выступаем. Я абсолютно не знаю, как организована, например, жизнь магазинов «Икеа» внутри себя, то есть, как там строятся отношения с начальством персонала и между собой, но я знаю, что мне неизменно приятнее что-то покупать в этой торговой сети, чем, например, в каком-то обычном продуктовом магазине, где первая фраза, которую ты слышишь: «Вас много, а я одна!» Такое ли уж большое значение для клиента имеет то, как система организована внутри себя, если он не испытывает никаких неудобств, пользуясь услугами этой организации? И есть ли здесь прямая связь, - то есть если мне как клиенту удобно, это значит, что там все очень мудро продумано, и там каким-то высшим составом очень четко сформирована эта корпоративная культура, и ей придерживается весь коллектив?



Леонид Кроль: Можно себе представить на примере «Икеа», что существуют определенные правила, которые подразумевают, как нужно внутри этого общаться. Например, есть такое правило: «Не стой на месте». То есть каждый из сотрудников не имеет права находиться в полном покое, он должен куда-то двигаться. То есть не обязательно подходить к клиенту, не обязательно проверять наличие товара, но – по правилам – он находится в определенном процессе.


Часто в бутике неписанное правило таково: владелец из своего прекрасного далека купил замечательные вещи и мебель, снял замечательное место на хорошей улице, а дальше он рассматривает своих продавцов как некую часть интерьера. Она такие спящие золотые рыбки, отчасти такого глянца журнального, их совершенно не интересуют покупатели. Скорее всего, предположение владельца таково, что вещи продают себя сами, а продавцы должны не портить это. И часто, когда люди над этим начинают посмеиваться, то есть такой образ, что они, как зачарованные, ждут принца или принцессу, который поведет их на бал или повезет на курорт, и просыпаться нет никакой необходимости, то есть нужно не совершать резких движений. Вот стиль «Икеа» принципиально другой, он рассчитан на некую демократичность и на то, что раз человек туда пришел, то так или иначе он должен находиться тоже в состоянии динамическом, подвижно.



Татьяна Ткачук: О корпоративной культуре нынче написаны десятки учебников, ей обучают специальные психологи-тренеры. Однако по-прежнему многие не понимают, что это такое на самом деле. Не приходить на работу в декольте? Не хамить коллегам и не подставлять их начальству? Свято верить в том, что наши поезда или наши лампочки самые лучшие в мире? Умело обманывать клиентов? Какова корпорация – такова и культура.


Леонид, я хотела бы еще сказать, что при подвижности продавцов «Икеа» они все-таки не наделены вот этим вот отвратительным качеством навязчивости, которое часто встречается в каком-то таком маленьком магазине, продающем одежду: когда продавец буквально нависает над тобой, заглядывает тебе в глаза, следит за каждым твоим движением, и даже посмотреть, что они продают, становится невозможно, хочется выйти оттуда. Как вы полагаете, такой любопытный вопрос, если держатель магазина – это западная компания, а персонал – это в основном российские граждане, нанятые здесь, вот на стыке двух культур… Какую роль играет национальная культура вообще в том, как работает компания? Как вот этот западный работодатель договаривается с нашими российскими продавцами о том, как они будут себя вести? Насколько людям трудно себя переламывать, подстраиваться под другой стиль, под чужой?



Леонид Кроль: Это зависит от следующего водораздела. Культура проводится конкретными людьми, и, например, директор по персоналу может быть западным, и это значит, что на среднем уровне этого водораздела все-таки предполагается, что должны быть некие четкие стандарты, которым люди, вписавшиеся в этот коллектив, должны следовать. Или директор по персоналу может быть русским, который тогда является неким переводчиком между этими культурами. И зачастую мы видим, что как раз если западная компания умна сразу или умнеет в процессе, она все-таки переводит свои обычные правила на национальный язык. Иногда, если этого не делается, бывают очень смешные вещи. Например, однажды мы пришли в крупный центр по продаже автомобилей очень известной марки, и там все было, как говорится, нормально, но играла какая-то странная, молодежная громкая музыка. Я поинтересовался, а, собственно, кто является ее хозяином? И выяснилось, что ни кафе, которое там было, к ней не относится, что продавцы от нее просто сходят с ума, и вообще никто не отвечал за вот эту музыку в этом огромном центре. Каким-то случайным образом она крутилась. То есть все, кто там был, работали не в своей культуре, исходя из того, что так надо. Кому надо – ответа не было.


И вопрос в том, что количество таких мелочей довольно велико, и за все из них не может отвечать никакая организация, это только вопрос людей. Если же люди сами не решают хотя бы мелких вопросов (например, в музыке какой громкости они должны работать), - это значит, что они воспринимаются организацией как маленькие дети, не имеющие никаких прав. И очень часто видно, что эффективность значительно повышается, если в корпоративной культуре хотя бы 5-7 процентов принадлежит в своих официальных решениях тем, кто реально в ней находится и ею пользуется. Речь отнюдь не идет о переходе от того, что сверху все прописано, родители большие и умные, а дети глупые и должны просто этому следовать. Речь идет о том, что дети – это уже не маленькие дети, а они, по крайней мере, подростки или взрослые, которые могут часть вещей решать сами. Поэтому мне кажется, что это вопрос не столько западная организация или российская, сколько того, насколько эта организация все-таки прислушивается к тому, что происходит на реальном уровне общения с клиентами.



Татьяна Ткачук: Леонид, есть отдельно взятый стиль жизни каждого человека, каждого из нас с вами: мы все по-разному одеваемся, разговариваем, отвечаем на телефонные звонки, решаем проблемы, задаем вопросы. И есть стиль жизни компании. За свою жизнь, как правило, мы работаем в нескольких местах. С психологической точки зрения, что же, получается, что нам каждый раз нужно менять себя до основания, подстраиваться и перестраиваться, переходя на новое место? Или все-таки, на ваш взгляд, мы вправе сохранять свой стиль и требовать к этому тоже какого-то уважения?



Леонид Кроль: Мне кажется, что ни от кого не требуется такой глобальной перестройки. Просто если говорить о корпоративной культуре социума, чуть расширив этот вопрос, то в советское время таким утрированным идеалом было проработать всю жизнь на одной работе, попасть в середине жизни на доску почета, быть провожаемым на счастливую пенсию, а дальше – спи спокойно, дорогой товарищ. Затем эта ситуация изменилась, и стало хорошим тоном повышаться и менять работу. Американцы считают, например, что менять работу и место жительство вообще желательно раз в 7 лет, по крайней мере. И существует некая мера выбора изменений для каждого человека. Видимо, существуют две полярности, которые чаще всего несколько утрированны и неадекватны: слишком частые перемены и ломки и, наоборот, постоянное следование одному и тому же стандарту.


Конечно же, человек, меняя организации, отчасти вписывается в новые стили и стандарты. Мне кажется, что умная организация всегда оставляет некую зону свободы, которая не мешает деятельности организации, но позволяет людям себя реализовывать. И для этого есть довольно большой накопленный опыт в разных странах. Например, – опять же утрированно – японские «кружки качества», где всячески поощряется между людьми сбор различных элементов того, как им лучше сделать что-то. При этом утрированно же огромное количество времени, которое проводится вместе даже после работы с длинным рабочим днем и прочее. То есть элементам командообразования, принадлежности не просто к большому целому, но и к некой группе людей придается большое значение. Вот это, мне кажется, тоже одно из отличий. Мне кажется, что у каждого человека есть большое количество возможностей приспособиться к большинству корпоративный культур, и сегодня все-таки они не очень давящие в основном.



Татьяна Ткачук: Леонид, но ведь бывают такие ситуации, что пришел человек на работу, ему очень нравится сама по себе работа, ему нравится коллектив, но есть некие правила, которые царят в этой компании, которые его, если сказать мягко, удручают, а если хуже ситуация, то вообще являются для него совершенно неприемлемыми. Например, человек не хочет писать официальные письма на имя начальства на своих коллег, с которыми произошла какая-то конфликтная ситуация. Или человек категорически не хочет участвовать в принятых по пятницам пьянках до поздней ночи. Что делать в этой ситуации? Сразу увольняться, сочтя для себя, что как бы в чужой монастырь со своим законом не придешь (здесь такой закон, он меня не устраивает – значит, я должен уходить); приспосабливаться, искать какой-то компромисс или пытаться убедить начальство, чтобы меня с этим не трогали (пожалуйста, я буду работать, я буду хорошим сотрудником, но, пожалуйста, в этими пьянками в пятницу меня не трогайте)? Как поступать правильнее, с вашей точки зрения?



Леонид Кроль: Мне кажется, что это всегда диалог между внутри человека. И в этом диалоге, как и в любом другом, хорошо, когда человек имеет разные инструменты: и, обаятельно улыбаясь, настоять на своем и убедить, и без особых потерь для себя согласиться, внутри согласие найти для себя, зону комфорта, и иметь возможности при случае поставить условия и даже уйти. То есть это всего лишь некие личностные инструменты того, как человек готов нести этот диалог с организацией, с большой группой. И тут не может быть единых рецептов, как и во всех прочих случаях жизни. Но мне кажется, что если человек в принципе склонен к диалогу и может не принимать на свой личный счет некие неудобства, его возможность добиться своего сильно увеличивается.


Очень хороший пример – про необходимость обо всем писать вышестоящему начальству, потому что в советской культуре это знак такой доносительства, как бы «быть с ними». У меня есть такая история на памяти, как одна из женщин в группе рассказывала, что когда она переехала в Москву (она жила до этого в другом городе), то в коллективе все немножко опаздывали, а она не умела опаздывать; и ей это было очень мучительно, потому что на нее стали смотреть как на человека, который «стучит» начальству. Вот мы тут живем с некой долей своей свободы, а она – с ними. И она специально училась опаздывать, потому что это было вписано в общую рамку. Мне кажется, что тут очень помогает человека ирония, чувство юмора. Когда он может открыто говорить с долей юмора о том, что ему не нравится, то часто ряд вопросов решается.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Леонид. Из Москвы Валид до нас дозвонился. Здравствуйте, вы в эфире.



Слушатель: Здравствуйте, госпожа Татьяна и господин Кроль. То, о чем вы говорите, это надуманная теория. Первое правило, которое сейчас действует: что хорошо владельцу, то хорошо и сотруднику. Это первое правило, и оно действует по всему миру. Я очень тщательно этот вопрос изучал со своими товарищами, со своим делом, и везде это главное, первопричина. Так что ваши теории, они не очень отвечают этому. Это первое. Второе…



Татьяна Ткачук: А можно, мы сразу вам на первое ответим? А вы пока подождите. Прошу вас, Леонид.



Леонид Кроль: Валид, я хорошо понимаю вашу точку зрения, и мне кажется, что я тоже подчеркнул, что характер, взгляды владельца или начальника играют большую роль, и вряд ли это стоит игнорировать.



Слушатель: Не большую – неправильно вы говорите, а основную! Большая – это не основная.



Леонид Кроль: Валид, у нас здесь с вами немножко расходятся точки зрения или сильно расходятся, но у вас она такая, а у меня другая.



Слушатель: Правильно, я и не спорю. Я сразу сказал вам, что ваша точка зрения надуманна, теория надуманные.



Татьяна Ткачук: Валид, вот сейчас уже идут оценки, и давайте мы от них воздержимся. Да, точки зрения разные. Я вам приведу короткий пример из жизни. В одной не очень большой организации на работу поступил новый сотрудник – совсем молодой юноша, ему было 24 года. В этой организации было принято оставаться на работе поздними вечерами, до 10, до 11 вечера. Там оставался владелец предприятия, и 5-6 человек, которые работали вместе с ним, тоже привыкли годами затягивать окончание рабочего дня до очень позднего вечера. И вдруг этот молодой парень, который пришел, он сказал: «Я буду работать до шести, я буду успевать делать свою работу, но в шесть я буду уходить». Сначала это вызвало бурю возмущения со стороны и начальства, и коллег: как это так – молодой, только начал, диктует свои правила… Что вы думаете: он добился того, что через два года практически все, у кого нет аврала в работе, стали уходить с работы в 6 часов. И они страшно благодарны этому юноше, который вот таким вот своим примером сумел переломить даже привычки начальника – руководителя и владельца этого предприятия. Так что случаи в жизни бывают разные.


Теперь, пожалуйста, ваш второй тезис.



Слушатель: Госпожа Татьяна, я хочу сказать следующее. Подбор команды, подбор сотрудников идет по звену, по цепочке, а не так – пришел и возьмите меня. Нет такого сейчас. Это раньше было… да и раньше был блат, и начальники отдела кадров подбирали своих знакомых. А сейчас вообще это очень редко стало, кто-то кого-то рекомендует, то есть очень строго по рекомендации.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Валид. Ну, ситуации бывают самые разные, на работу тоже берут по-разному – и по конкурсам, и по собеседованию, и через знакомства. Сколько организаций, столько, наверное, и случаев, и так вот обобщать, я думаю, не стоит все-таки.


Леонид, многие руководители компаний искренне убеждены, что каждый сотрудник обязан разделять систему ценностей этой компании (как правило, все-таки приравненную к системе ценностей самого руководителя). Разве корпоративный дух, о котором сейчас так много пишут и говорят, не заключается в том, чтобы люди качественно выполняли работу и чувствовали себя комфортно при этом? Есть работа – ты обязан ее сделать, и сделать хорошо. Почему ты кому-то обязан что-то еще? Конкретный пример. Если в компании, например, принят дресс-код, а есть сотрудник, талантливый и перспективный, но ему страшно неудобно в костюме, это не его стиль одежды, он себя некомфортно в этом чувствует, - вправе ли его заставлять носить этот пресловутый костюм?!



Леонид Кроль: Вы знаете, про дресс-код – это довольно простой вопрос. На днях буквально я прочел такую смешную историю, что в компанию к Биллу Гейтсу в известный «Майкрософт», в котором принят такой дресс-код очень свободный, все ходят в джинсах, должна была прийти на важное согласование, на важные переговоры представитель другой компании, в которой был принят очень строгий дресс-код. И в этот день руководящие сотрудники Билла Гейтса все оделись в костюмы. А те, кто к ним пришел, были в джинсах и в рубашках. То есть каждый из них, соответственно, подстраивался под дресс-код своего партнера.


Обычно в организациях, даже где очень строгий дресс-код, все равно принято, например, что программисты имеют свой дресс-код. И я не знаю ни одной реальной организации, где, скажем, программисты ходят на работу в том же дресс-коде, как топ-менеджеры. В общем, то, что люди принимают тот или иной дресс-код, это еще не так сильно закрепощает сотрудников. К сожалению, то, что декларируется как все лучшее, как необходимость соответствовать стандартам, все равно это никогда не реализовывается. Это вопрос качества педагогики. От того, что детям сказали: «Мойте руки и учитесь хорошо, сидите в школе смирно» - это не значит, что все дети вырастают одинаковыми и одинаково хорошо учатся. Более того, когда детям дается часто большая свобода, они больше бегают в перерывах, они спокойнее на уроках. Когда было сделано это открытие, то детям разрешили больше бегать на переменах, их перестали, как было принято в Германии, обучать как прусских солдат.


Вот те организации сегодня, которые по-прежнему исходят из такой мифологемы, из такого образа, что нужно сотрудникам, как прусским солдатам, сказать: «Шагайте в ногу, вы на параде, стреляйте более метко», - они просто проигрывают, в конце концов. И это реально сказывается на эффективности. Поэтому, конечно же, на уровне общих высказываний все организации хотят, чтобы все жили хорошо, чтобы было много денег и прочее, но чтобы это лучше реализовывалось, приходится более гибко подбирать реально работающие элементы неписанной корпоративной культуры.



Татьяна Ткачук: Спасибо. Примем звонок. Валерий Аркадьевич, Подмосковье, здравствуйте.



Слушатель: Здравствуйте. Спасибо. В ваших примерах все время фигурирует определенная система взаимоотношений на производстве. Вот в нашей системе взаимоотношений не было хозяев, и за этот период мы работали в две-три смены, никто нас не заставлял, но мы в результате сделали космическую систему «Энергия», пилотируемый корабль «Буран», который потом загубили. Понимаете, разница тут есть: нет хозяина – а все люди работали добровольно. Объясните, пожалуйста, слушателям.



Татьяна Ткачук: Прошу, Леонид Маркович.



Леонид Кроль: Знаете, очень хороший пример. А, собственно, никто и не говорил, не вводил никаких оценок. Речь идет о том, что все равно, как у Мольера был такой герой, который узнал, что говорит прозой, хотя всю жизнь говорил вообще. Вот мы говорим о том, что, хотим мы того или нет, в каждой организации есть своя корпоративная культура. Вот организация, о которой вы говорите, была в советская время явно привилегированной, работать в ней – это было нечто элитарное, туда просто так не брали. Она была режимная, люди имели больше дополнительных услуг и возможностей. Внутри системы была определенная систем возможного роста. Деться из этой системы было некуда, то есть человеку уйти из нее было некуда. То есть это было некое порождение былых «шарашек», которые сейчас хорошо описаны. И люди были сильно скованы и мотивированы некой системой оценок друг друга. Все знали, кто чего внутри организации стоит. И они хорошо работали, так же как до поры до времени прекрасно работали люди, которые были вынуты из лагерей и работали в привилегированных «шарашках» - научно-исследовательских институтах. Но вы в целом мы знаем, к сожалению, в массовом масштабе эта корпоративная культура, основанная на принуждении, оказалась экономически менее эффективной, чем те корпоративные культуры, которые построены на пресловутых западных технологиях, когда у человека есть большая мобильность, и он может из одной организации уходить в другую, вместо «Бурана» строить что-нибудь еще. Хотя, безусловно, то время, о котором вы говорите, имело массу позитивного, и есть масса элементов корпоративной культуры, которые стоило бы оттуда взять.



Татьяна Ткачук: Леонид, все время вспоминаем советские времена, времена Советского Союза. Действительно, ведь тогда были свои какие-то традиции во многих организациях – те же доски почета передовиков производства, почетные грамоты, которыми награждались люди. Это были тоже элементы корпоративной культуры, в том измерении, того времени. Социологи уже доказали, что в фирмах с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективней используются человеческие ресурсы, потому что мотивация сотрудников на высоте. Если работник не чувствует к себе подобного внимания – он должен просто сделать вывод, что его начальство не озабочено созданием вот этой вот корпоративной культуры? И тогда что, – вопрос мой таков же, как и в предыдущем случае, – увольняться? Или обычный, рядовой сотрудник как-то может повлиять снизу на этот процесс?



Леонид Кроль: Конечно, может. Вообще, в том-то и дело, что далеко не вся роль имеется вверху, у начальства так называемого. В умных организациях есть много аналогичных форм доске почета. Это, например, некие традиции праздновать дни рождения или нестандартные корпоративные мероприятия. Это корпоративный сайт свободный, где каждый может писать все, что угодно. Это короткие совещания внутри отдела, где, собственно, ряд вопросов решается, именно внизу, к этим вопросам как-то прислушиваются. Это возможность некого неформального лидерства, когда у одного человека есть роль хранителя истории, он работает давно, у другого есть определенные спортивные заслуги, и он, шутя ли, всерьез ли организует какие-то походы, поездки и прочее. У третьего есть определенный статус человека, который связан с какого-то рода писанием текстов. То есть реально отказывается, что умные организации очень сильно способствуют тому, чтобы «дети на переменках бегали». Когда дети на переменках бегают 10 минут, они потом спокойно сидят 40 минут на уроке. Вот нечто аналогичное – соотношение прописанного и допустимого – есть в умных организациях. Более того, количество таких форм значительно превышает те, которые были при советской власти. То есть доска почета приобрела вполне достойных последователей.



Татьяна Ткачук: Да, вот услышала недавно в одной организации, что каждый год у них выбирает коллектив лучшего мастера так называемого, и этот человек, правда, по горящей путевке в не очень дорогой тур, но отправляется на неделю к морю. То есть организация за свой счет отправляет этого сотрудника на неделю отдохнуть бесплатно. Надо сказать, что с восхищением сотрудники этой организации мне об этом рассказывали, нигде подобного не слышала.


Примем звонок. Москва, Софья Львовна, здравствуйте.



Слушатель: Здравствуйте. У меня конкретные три вопроса. Первое: по данным Международной организации труда, уровень эксплуатации в современной России превышает уровень эксплуатации в прошлой как бы России. Согласны ли вы с этим?



Татьяна Ткачук: Давайте последовательно. Итак, уровень эксплуатации, Леонид, прошу.



Леонид Кроль: Вы знаете, я про уровень эксплуатации, к сожалению, мало знаю. Я наблюдаю с интересом, что уровень эксплуатации в разных организациях очень разный. И, как правило, там, где есть попытка увеличить уровень эксплуатации, эффективность падает.



Татьяна Ткачук: Софья Львовна, второй вопрос?



Слушатель: Второе: вы говорите о корпоративной этике, но вы прекрасно знаете, что род занятий в современной экономике – это не производство сложных вещей. Я сама, между прочим, кандидат экономических наук, МГУ закончила в свое время. Мы не производим ничего такого, что требует большого интеллекта, или очень мало производим. Мы торгуем в основном. И, вы меня извините, тут разводить кисель на молоке – корпоративная этика, как одеты, как что… Это ведь легкое производство, легкие деньги.



Татьяна Ткачук: Софья Львовна, а как же банки, а как же сервис?



Слушатель: Вы знаете, да, я не спорю, и у меня сын сам работает на более инженерной должности…



Татьяна Ткачук: Софья Львовна, не успеваем с конкретными примерами, извините, у нас мало времени остается в эфире.


Леонид, последний, пожалуй, вопрос задам. Какую роль в корпоративной культуре играют так называемые корпоративные легенды – история создания предприятия, какие-то ситуации, которые с этим предприятием возникали?



Леонид Кроль: Мне кажется, играют не маленькую роль. И как раз хорошей находкой ряда западных компаний является то, что, когда человек приходит в компанию, он попадает в ситуацию, когда ему в течение четырех часов рассказывают историю компании, причем зачастую довольно любопытно, и он становится частью этой истории, делаются специальные усилия, чтобы в это ввести. В российских компаниях часто слишком много спешки, и люди реально получают информацию о том, куда они пришли, скорее от тех, кто находится рядом, и от них получают некие свои правила. Я неоднократно видел, как люди светлеют, когда они начинают перебирать и вспоминать истории собственной роли в организации, которая была 10 лет назад. Потому что люди часто помнят текучку и мелкие обиды и забывают яркие картинки собственной истории. А вообще «гений своего места» играет, мне кажется, не маленькую роль.



Татьяна Ткачук: Леонид, вы читаете лекции на тему, о которой мы сегодня говорим, учите организации, как им правильно выстроить корпоративную культуру. Короткий портрет идеальной корпоративной культуры для вас, ваш взгляд, ваше видение?



Леонид Кроль: Я думаю, что это всего лишь сдвиг от – всегда в поле сознания в силу нормальной тревоги – вертикальной культуры, то есть приказов, стандартов, правил, к некой доле горизонтальной культуры, когда создаются определенные формы, люди слушают друг друга, принимают решения, на разных уровнях они активны. То есть сдвиг корпоративной культуры с точки зрения инвестиций рядовых сотрудников в то, что происходит.



Татьяна Ткачук: То есть от тирании ближе к демократии.



Леонид Кроль: Безусловно. Если мы хотя бы на 10 процентов сдвигаем активность ожиданий в сторону демократии, обычно организация сильно выигрывает.



Татьяна Ткачук: Спасибо. И я от себя добавлю только, что, наверное, здорово, если главной целью создания и поддержания корпоративной культуры стала бы поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности и талантов. Если правила придумывались и соблюдались бы для того, чтобы человеку в них было комфортно существовать и лучше работалось, а не ради просто насильного насаждения неких искусственных стандартов.


Материалы по теме

XS
SM
MD
LG