Ссылки для упрощенного доступа

logo-print

Новая ключевая профессия - CIO


Александр Костинский: На прошлой неделе в подмосковном Moscow Country Club закончилась первая всероссийская конференция людей, профессия которых сокращенно называется CIO www.cio-world.ru . Профессия эта имеет самое прямое отношение к сложности современных фирм и всеохватности компьютерных технологий. Скоро во всех крупных компаниях человек с этой специальностью займет должность заместителя генерального директора. CIO, полностью Сhief Information Officer, в приблизительном переводе - директор по информационным технологиям. Чем же занимается CIO и чем отличается эта позиция от начальника отдела информатизации или директора вычислительного центра?

Об этом мы будем говорить с одним из организаторов конференции директором по развитию издательского дома "Компьютерра" Михаилом Брауде-Золотаревым и участниками мероприятия.

Михаил Брауде-Золотарев: Чтобы ответить на вопрос, зачем была нужна конференция и кто такие CIO, надо начать немного издалека. Со временем появлялись все более мощные системы, реализующие на предприятиях разного рода автоматизацию. Я сразу оговорюсь, речь идет о средних и крупных предприятиях. Конечно, понятие автоматизации применимо и к фирмам, где трудятся 10-15 человек, но реально все эти проблемы начинают играть значимую роль на предприятиях с числом сотрудников больше, скажем, ста, там, где бизнесом в значительно большей степени управляют логика бизнес-процессов, а не отношения между людьми и более или менее очевидные ситуации. Если нас мало и наша задача доставлять быстро грузы из пункта А в пункт Б, то какая там автоматизация? Мы все на виду и все, что мы делаем, понятно. Когда нас на фирме очень много, мы - Газпром или крупная нефтяная компания, автомобильный завод или даже шоколадная фабрика, то начинают работать законы бизнеса и все, что мы будем говорить о CIO, имеет отношение к этим крупным структурам. С появлением средств автоматизации все более и более усложнялась процедура и сам процесс внедрения этих систем. Почему? Потому что программы автоматизации и аппаратное обеспечение, которое реализует программные сервисы, более или менее универсальны, в то время как бизнес-процессы и реальная логика работы на каждом предприятии своя. Когда мы говорим о сложнейших процессах управления и сопровождения бизнеса, то понятно, что ни о какой универсальности речи быть не может. Раньше подобные вещи реализовывались, если говорить упрощенно, с помощью настройки. Теперь, когда сложность бизнес-процессов, скорость принятия решений в бизнесе для сохранения конкурентности, и сложность самих программных и аппаратных систем превзошла некий порог, простым тюнингом, простой настройкой обойтись невозможно. Эти системы изначально нужно проектировать под данного заказчика. Да, из стандартных модулей, да, пользуясь стандартным программным обеспечением. Есть несколько мировых лидеров, которые это программное обеспечение создают, есть несколько мировых лидеров, которые делают аппаратное обеспечение, которое с заданной надежностью поддерживает работу информационных систем. Но, тем не менее, это всякий раз процесс очень тонкий, деликатный, связанный с конкретными бизнесс-процессами, протекающими на данном предприятии. А кто этот процесс сможет провести и руководить им? Кто обычно в классическом варианте на предприятии занимается железом и софтом? Системный администратор. Мы все знаем этот персонаж: как правило лохматый (правда, не всегда).

Александр Костинский: В джинсах.

Михаил Брауде-Золотарев: Иногда в рваных джинсах, иногда в мятых джинсах иногда в майке, иногда без нее, который очень занят, у которого куча собственных проблем, которому досаждают юзеры, по-русски - пользователи, и у которого одна задача - стряхнуть с себя висящих гроздьями людей, которые мешают работать и, наконец, уединиться со своими железками и программками. Вот человек, который у всех ассоциируется с аппаратным и программным обеспечением на фирме. Когда же мы говорим о системах, которые сопровождают очень тонкие материи, которые очень важны для работы предприятия (если мы переносим весь бизнес предприятия на электронную основу, то у нас исчезают секретари, которых можно попросить снова принести бумажку, масса вещей просто уходит) мы полностью доверяемся электронной системе. Понятно, что системный администратор эту задачу не то что не потянет, он просто в таких категориях мыслить не умеет. Вопрос: а кто этот человек, который спроектирует эту систему, внедрит ее и уговорит сотрудников пользоваться? Понятно, что этот человек прекрасно понимает бизнес того предприятия, на котором внедряется система автоматизации. Это - ключевой вопрос. Человек, который отвечает за автоматизацию предприятия, это человек, который представляет бизнес на данном предприятии, а не железо и программы. Раньше, 5-10 лет назад необходимости в таком человеке не было, поскольку сложность была гораздо меньше. Подобные люди понимают, как устроен бизнес, понимают, что нужно бизнесу, понимают где узкие места, понимают зачем система автоматизации нужна этому бизнесу. Их-то и называют в Америке и всем мире Сhief Information Officer - CIO. В русском переводе это звучит, как директор по информационным технологиям, руководитель подразделения автоматизации. Но прежде всего - это человек, который разговаривает с руководством предприятия на языке бизнеса, потому что тому, кто принимает решения о выделении средств на закупку дорогостоящего оборудования и программ автоматизации- инвестору, собственнику, топ-менеджеру, необходимо понимать, а что он получит от того, что будет внедрена эта система.

Александр Костинский: Вот определение CIO Владимира Алешина из группы компаний "Топ-менеджмент консалтинг"

Владимир Алешин: CIO - это высший менеджер компании, который в состоянии оценить, каким образом реальные потребности бизнеса могут быть поддержаны современными информационными технологиями для того, чтобы сделать основной бизнес наиболее эффективным.

Александр Костинский: Продолжает

Михаил Брауде-Золотарев:.

Михаил Брауде-Золотарев: Например, есть российский завод. Он тысячами штампует какие-нибудь танки или автоматы Калашникова. У них все функционирует. Тонны бумажной документации, синьки, кальки, барышни, состарившиеся в этих цехах, которые носят эти кальки и синьки из цеха в цех, какие-то склады, какие-то смежники. Все как-то более ли менее живет.

Александр Костинский: Может быть, им и не нужны никакие CIO?

Михаил Брауде-Золотарев: Возникает вопрос: зачем этим предприятиям что-то менять? Ответ очень простой. Когда у предприятия есть гарантированный госзаказ и, что бы оно ни произвело, это у него государство выкупит или есть покупатель, у которого нет выбора (по каким-то причинам: либо товар навязали, либо просто монопольное предложение), то, конечно, ничего делать не надо. И в голову не придет в здравом уме что-то менять, когда и так все хорошо. Ответ заключается в том, что не так уж все и хорошо. Возьмем, к примеру, оборонный завод, который делает пусть по-дедовски, пусть на коленке, но вполне конкурентоспособные устройства, например самолеты. Все мы слышали, что они хорошие. Может быть не все, но отдельные экземпляры вроде летают. Но для того, чтобы этот самолет поставить на вооружение в какую-нибудь более ли менее цивилизованную страну (я сейчас не говорю про маленькие банановые республики, которым тоже, как и заводу, все равно, лишь бы он летал, а то и вообще важно, чтобы прилетел и можно было показать руководству), если мы говорим про реальную страну, которой нужно реальное вооружение, то она хочет, чтобы документация на этот самолет пришла в виде, который соответствует стандартам, принятым в вооруженных силах этой страны. А сформировать эту документацию, набив ее на коленке просто невозможно. Это возможно только если на предприятии, которое производит этот самолет, внедрена система, которая это умеет делать. А отсюда еще одно следствие. Мы не можем подготовить документацию на самолет, такую как хочет заказчик, если у нас производство не отстроено в соответствии с некой правильной логикой. Если не известно, какие запчасти могут пойти на замену. Это качественно другой уровень описания продукта. Банальная необходимость выхода на международный рынок казалось бы вполне советских оборонных заводов, может диктовать необходимость внедрения системы автоматизации.

Есть другая проблема. Предприятие уже тратит деньги на информатизацию. Это некая точка отсчета. В этой ситуации неизбежно возникает вопрос, а эффективно ли тратятся эти деньги? И даже, если перед предприятием не стоят высокие задачи, связанные с выходом на мировые рынки, необходимостью соответствовать каким-то стандартам, то всегда стоит вопрос, а нельзя ли тратить эффективнее деньги, связанные с компьютерами? Для крупных предприятий этот вопрос стоит особенно остро. Потому что абсолютно бесконтрольные для собственников и для топ-менеджеров люди, которые занимаются закупками, приходят раз в полгода и говорят: наше оборудование и программы устарели, давайте купим вот это, это и вот это. У руководителя нет возможности понят, это нужно или нет. Комплексный подход, когда принимается интегрированное решение, позволяет получить прозрачность расходования средств на информатизацию. Есть и другая прозрачность. Когда мы переводим бизнес-процессы на электронные рельсы, то у нас вообще-то информация становится более доступной. То есть, становятся гораздо меньшими издержки (для тех, кто деньги вложил) на выяснение, что же на самом деле происходит на предприятии. Понятно, что эффективный собственник всегда так или иначе может информацию получить, но каждая конкретная система обработки информации на данном предприятии влечет определенные издержки на извлечение этой информации. Если у нас информация хранится в архиве в бумажном виде, то быстрее, чем за 40 минут, получить какую-нибудь бумажку невозможно в принципе. Баба Катя должна спуститься в подвал, найти на полке бумажку, вытащить ее и, если она не ошиблась, не перепутала, то положит бумагу на стол к начальству.

Александр Костинский: А если она, не дай бог, она перепутает место, когда будет класть бумажку назад, то она уже не найдет ее никогда.

Михаил Брауде-Золотарев: Совершенно верно. Соответственно, если весь документооборот и все процессы, которые происходят на предприятии, имеют отражение на электронных носителях, то понятно, что доступ значительно облегчен. Это другой мотив, который зачастую совершенно не совпадает с мотивом управляющих предприятием. Рассмотрим две ситуации. Если собственник плохо контролирует предприятие, а управляющие предприятием, скажем проще, воруют деньги собственника, то они не заинтересованы ни в какой прозрачности. Конечно же, им никакая автоматизация, никакая открытость и близко не нужна. В то время как собственнику это кровно нужно. И собственник кровно заинтересован в том, чтобы деятельность предприятия была каким-то образом запротоколирована, если угодно. Хотя это довольно упрощенный взгляд на вещи. Есть ситуация, когда собственник и управляющий совпадают. Есть ситуация, когда управляющий и собственник совпадают и, казалось бы, заинтересованы в повышении эффективности, но существует еще один игрок - государство, которое в случае избыточной прозрачности слишком удачно соберет налоги с данного предприятия. И опять мы получаем ситуацию, когда предприятию может быть невыгодно внедрение системы информатизации.

Александр Костинский: А вот такое определение CIO дает Александр Москвин из Procter & Gamble:

Александр Москвин: CIO для меня бизнесмен, который знает технологию.

Александр Костинский: Продолжает

Михаил Брауде-Золотарев:

Михаил Брауде-Золотарев: Для того, чтобы внедрять тяжелые, дорогие решения, а стоить они могут для крупных предприятий не то чтобы десятки, а даже сотни миллионов долларов, нужны люди, которые очень хорошо понимают бизнес-логику функционирования данного предприятия, потому что, если отбросить все вторичные мотивы, главный мотив информатизации - повышение эффективности деятельности предприятия.

Александр Костинский: На смену человеку в помятых джинсах и с длинными волосами, на котором висели коллеги-женщины с просьбами открыть или закрыть поврежденный файл, приходит другой человек, который хорошо понимает бизнес. Этот человек своеобразный кентавр. С одной стороны он бизнесмен, а с другой он хорошо понимает функционирование IT-технологий.

Михаил Брауде-Золотарев: Совершенно верно. Этот человек по сути является переводчиком. Он позволяет найти общий язык топ-менеджерам предприятия (которые вообще терминами "компьютер" и "программы" не мыслят, их категории "вложил, получил отдачу") и поставщиками различных решений. Поставщики решений - компании, которые обычно называют системными интеграторами. Кроме них работают различные консультанты, словом те, кто эти дорогие решения продают или внедряют. Системные интеграторы и консультанты умеют разговаривать на бизнес-языке, но неизбежно не могут говорить в точности на том диалекте, на котором разговаривает данное предприятие. Они понимают общий принцип и в основном говорят языком технических решений. И мостиком через эту пропасть, которая неизбежно есть между поставщиками решений и данным предприятием, является персонаж по имени CIO. Та самая новая специальность, новая профессия, о которой мы сегодня говорим.

Александр Костинский: О профессии CIO говорит Константин Радченко, Межрегиональный вексельный центр "Северсталь".

Константин Радченко: В моем понимании это человек, который на правлении отвечает генеральному директору по всем вопросам типа: а что у нас с информацией? Нам сегодня во время одного из докладов пришлось слышать о том, что коллега советовал на все вопросы генерального отвечать вопросом. Отвечайте вопросом на вопрос. Я думаю, что вот это как раз та грань, какая отличает IT-менеджера от CIO. CIO должен давать ответ, а не отвечать вопросом на вопрос.

Михаил Брауде-Золотарев: Откуда эти люди появляются, откуда берутся? Путей два. Это либо выходцы из бизнес-среды, которые осознали полезность и нужность информационных технологий, разобрались в том, что на этом рынке существует и они изначально - люди бизнеса. Второй вариант, конечно в кавычках "бывшие сисадмины (системные администраторы)", хотя у того сисадмина, которого мы описали в начале, никаких шансов выбиться в CIO нет. Возможно это какие-то продвинутые сисадмины, которые понимали, что их деятельность на фирме нужна не ради железок и компьютеров, а ради бизнеса и ради людей, которые в нем работают, и что они в сути своей сервисные подразделения, а не самодостаточные, как вообще говоря и компьютеры, как вообще говоря и любая автоматизация. Она ценна не сама по себе, она ценна потому, что она увеличивает эффективность и повышает качество жизни.

Александр Костинский: Получается, что CIO рекрутируются либо из бизнес-среды, с другой стороны это могут быть технические люди, которые научились разбираться в бизнесе. А кто из них эффективнее? Разве может человек, который вообще не имеет технического образования, не знает, что такое логарифмы, нормально общаться с теми людьми, которые предлагают сложные математически и логически решения? Не является ли единственным путь в CIO, во всяком случае сейчас, через техническое образование?

Михаил Брауде-Золотарев: Наверное, в идеале нужно сразу учить людей специальности CIO. Сейчас реальней, конечно, вариант номер два, когда люди, имеющие какое-то техническое прошлое, заканчивают курсы либо учатся на Западе или в России. Наверное, это более реальный путь. Я с трудом себе представляю человека из бизнеса, который скорее всего зарабатывает неплохие деньги и дорого стоит, который вдруг забывает, что он может продолжать работать, и начинает учиться техническим вещам. В случае же, если этот человек пришел из бизнеса, более вероятен другой вариант: у него должны появиться помощники, консультанты или штат людей, которые будут закрывать технические пробелы в его образовании. В то же время, общее понимание и руководство будет осуществлять он, человек, который понимает бизнес и его эффективность. Если говорить масштабами страны, то, наверное реальнее путь номер два, когда технический специалист получает дополнительное бизнес-образование и в дальнейшем научается разговаривать с руководством на его языке, а не на своем собственном.

Александр Костинский: CIO - это сформировавшаяся профессия или это люди, которые осознали, что они должны пробиться к вершине корпоративной пирамиды иначе они не выполнят свою профессиональную функцию?

Михаил Брауде-Золотарев: Когда мы говорим про идеал, про то, как должно быть, то, конечно, это люди, которые должны быть непосредственно приближены к руководству. Наверное, правильно говорить, что это второй уровень иерархии корпорации, вряд ли первый, но во всяком случае не третий. Это люди, которые имеют прямой доступ к высшему руководству предприятия. Это в идеале. В реальности пока такое положение - редкость. Задача пробиться к высшему руководству и объяснить, зачем нужны эти решения и почему бизнесу в результате будет лучше, пока решается с трудом. Руководство либо отмахивается, либо просто не понимает, о чем идет речь. Это общее место и на Западе и здесь, хотя на Западе среда гораздо более конкурентная, и там подобные преобразования проходили несколько раньше, чем у нас. Для предприятий, которые захотят внедрять информационные технологии, тормозом окажется отсутствие CIO, потому что есть два процесса. С одной стороны на тех предприятиях, где люди класса CIO появились, их проблема - прорваться к руководству, говорить с ним на равных и что-то ему объяснить. С другой стороны на предприятиях, которые осознали какие-то свои информационные нужды, таких людей, подготовленных внутри, может не быть, и нет рынка, на котором их можно было бы нанять. Такая двойная проблема. Что говорить, если на первую конференцию собралось всего порядка 120 человек, которых можно назвать CIO.

Александр Костинский: Которые себя так называют или их так можно назвать?

Михаил Брауде-Золотарев: Которых так можно назвать, и которые соглашаются себя так называть, которые себя так позиционируют и в целом согласны с такой концепцией: CIO - человек, который занимается увеличением эффективности бизнеса с помощью информационных технологий, а не железячник. Этих людей просто в России довольно мало.

Есть еще одна интересная мысль, которую я слышал в разных местах, хотя в явном виде она никем не сформулирована. Может быть, на предприятии не нужен свой CIO, может быть, все эти внедрения должны вестись внешними по отношению к CIO людьми. Ответ на этот вопрос уже есть. Результат в этом случае получается, но не всегда положительный. Люди, которые внедряют технологии со стороны, никогда не могут быть независимыми от поставщиков конкретных решений. Поставщиков решений мало и человек, который разобрался в одном или двух из них, всегда будет хотеть продать то, с чем он знаком, потому что так проще для него. Я разобрался, как устроен автомобиль такой-то марки, чего же я буду усложнять себе жизнь, разбираясь с другими, когда заказчик и близко не понимает, что ему нужно? Естественно я буду ему впаривать то, с чем знаком. А с чем я знаком? А с тем, где у меня заработок будет выше. Я буду ему продавать как можно более дорогие решения. При этом будет ли меня интересовать эффективность применения? Вообще говоря - да, потому что если я буду внедрять неэффективные решения, то ко мне обращаться не будут. Но когда мы говорим о сроках окупаемости таких внедрений в годы, а иногда в десятилетия, то о чем говорить? Что будет через десять лет, никто не знает и думать не хочет. Рассчитывать, что появится слой независимых консультантов, которые будут внедрять эффективные информационные решения на крупных предприятиях, наверное не стоит. Если они будут какую-то часть функций на себя брать, то должны быть и люди внутри предприятия, которые в целом отвечают за проекты перед руководством. И отсюда мой вывод, что люди, выполняющие функции CIO на российских предприятиях нужны, и они будут там появляться в больших и больших количествах. Можно ли прогнозировать, что будет дефицит таких людей? Я думаю, можно. Потребность ощутили. Соседняя макаронная фабрика нашла человека и он что-то сделал, а кто бы нам такое сделал? Вопрос: переманивать того же, ведь рынка нет, этих людей очень мало.

Если задать вопрос, а где этому можно научиться? Сходу ответа нет.

Александр Костинский: Еще нет ответа?

Михаил Брауде-Золотарев: Я знаю несколько организаций, которые себя позиционируют, как готовящие CIO, но пусть даже они готовят 30 человек в год, ведь это вообще для страны смешная цифра, говорить не о чем. А еще нужно посмотреть, кого они там на самом деле готовят.

Александр Костинский: А что показала эта конкретная конференция? Каков коллективный портрет российского CIO?

Михаил Брауде-Золотарев: Во-первых, эти люди очень нестандартны, и их нельзя воспринимать как среднестатистических, потому что в целом они представляли крупные и очень крупные компании. Солидные, серьезные люди, которые хорошо зарабатывают, очень четко понимают, что информационные технологии - это не цель, а средство. Что еще очень четко конференция продемонстрировала, чего мы ожидали, но не в такой резкой форме. Эти люди очень агрессивно, жестко и резко реагируют на попытку им что-то продать. Они привыкли, что вокруг них бегают и что-то им предлагают разные поставщики: вендоры, интеграторы и т.д. - куча решений. Деньги заплати, и мы отстанем от тебя или наоборот не уйдем, а всю жизнь будешь нам платить, потому что мы тебя подсадили на наше решение, как на наркотик. Они очень утомлены от такого впаривания и очень нацелены на содержательные и полезные для себя вещи: а как на самом деле выстроить стратегию предприятия? Если мы говорим про бизнес-процессы, то должны четко понимать, что они - следствие долгосрочной стратегии предприятия. Такое ощущение, что участников конференции даже в большей степени, чем мы ожидали, интересуют вопросы бизнеса, чем технологии.

Мы очень четко понимали, что этих людей достаточно мало, чтобы между ними был нормальный информационный обмен. Они разрознены. Да, у них есть друзья и знакомые, да, они как-то общаются, да, они читают какие-то издания. Выход журнала CIO был ответом на потребность, заполнением информационной дыры. Не более того. Следующим шагом стала попытка создать сообщество CIO, сообщество людей, которые занимаются внедрением информационных технологий на собственных предприятиях, с одной единственной целью: попытаться сместить процесс в более разумную и более эффективную сторону и облегчить этим людям жизнь. А также попытаться собрать вместе всех разумных и адекватных людей, которые работают в этой сфере, и соединить разрозненные точки, превратив их в сеть.

Александр Костинский: Можно сказать, что новая профессия состоялась. Когда организуется цех, то у профессии появляется структура.

Михаил Брауде-Золотарев: Я разделяю этот оптимистичный взгляд на вещи, хотя, как представителю организаторов конференции, мне не очень нравится это так прямо формулировать. Мы надеемся на то, что со временем цех образуется, что будет принят устав, что люди объединятся, что они захотят участвовать в общем деле. Мы видим, что шансы очень велики, но пока что нога поднята, но шаг еще не сделан. Я бы пока так уверенно не говорил. Мы надеемся, что так будет.

Александр Костинский: Говорил Михаил Брауде-Золотарев, директор по развитию издательского дома Компьютерра.

Все ссылки в тексте программ ведут на страницы лиц и организаций, не связанных с радио "Свобода"; редакция не несет ответственности за содержание этих страниц.

XS
SM
MD
LG