Ссылки для упрощенного доступа

logo-print

"Развод" в бизнесе



Татьяна Ткачук: Когда думаешь об открытии собственного дела, на ум тут же приходят собственные друзья – старинные, проверенные временем. Кому, казалось бы, можно так же доверять? С кем еще можно смело разделить все тяготы становления бизнеса, а потом вместе же пожать плоды успеха? Однако оказывается, что если друг оказался вдруг бизнес-партнером, то можно легко потерять и друга, и бизнес.


Об этом парадоксе мы и будем говорить сегодня с гештальт-терапевтом Борисом Новодержкиным и бизнес-тренером, специалистом по управлению Асей Барышевой.



Истории, в которых старый и лучший друг, с которым делаешь совместный бизнес, вдруг «кидает» тебя на большие деньги – многочисленны. Более мягкий вариант – когда бизнес начинает рассыпаться от того, что не можешь договориться с самым близким, казалось бы, человеком, - тоже не редок. Становится понятно, что заниматься бизнесом с друзьями, мягко говоря, куда сложнее, чем это может показаться на первый взгляд.


Борис, на ваш взгляд, главная причина трагических исходов вот такого совместного бизнеса – в том, что изначально неверно оцениваешь друга, то есть принимаешь его за кого-то не того? Или друг мог бы оставаться великолепным другом до конца жизни, стоило бы только не затевать с ним бизнеса?




Борис Новодержкин

Борис Новодержкин: Главная причина состоит в том, почему, собственно, друга выбирают в качестве партнера. В большинстве случаев это бывает потому, что берешь некоторого человека, с которым можешь разделить ответственность. Я хочу пример из практики привести. Один человек, который сначала работал по найму, достаточно крупный пост занимал, а потом решил создать свой бизнес, и создал бизнес с тремя своими друзьями. С тремя не знакомыми, а именно друзьями. Я задал ему вопрос: «А почему, собственно говоря, этих людей ты берешь в бизнес? Он сказал так: ты знаешь, во-первых, у одного меня недостаточно денег. А потом один из моих друзей является лучшим «продажником», чем я». На что я сказал: «Знаешь, а ведь для того, чтобы найти деньги, можно взять кредит в банке, того же самого «продажника» можно нанять». Я уже тогда предвидел, что это может привести к определенным негативным последствиям в дальнейшем, и может быть, лучше сейчас от этого страховаться. Потому что дальше происходит что? Вначале люди побаиваются, прикрывают друг друга, а потом, когда они уже освоились, каждый чувствовать силу, они начинают думать: а зачем мне другой? Но поскольку они в равных отношениях вроде бы вступали, в равных долях, то здесь начинаются все основные проблемы.


Поэтому, еще раз, главная проблема – почему друг вдруг случайно отказался лучшим бизнесменом среди твоего окружения? Да потому что с ним можно разделить ответственность. Потом это бывает чревато.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. И, Ася, чтобы сразу нам этот момент оговорить: в вашей профессиональной практике есть исключения из правила? Встречаются ли в жизни примеры чрезвычайно успешного делового сотрудничества близких друзей?




Ася Барышева

Ася Барышева: У меня есть примеры, когда очень компания успешна, и руководители – муж и жена. Даже две такие компании знаю.



Татьяна Ткачук: Это немножко другой вопрос – это семейный бизнес.



Ася Барышева: Семейный бизнес, да…



Татьяна Ткачук: Если успеем, в конце программы коснемся семейного бизнеса. Пока – друзья.



Ася Барышева: Да, друзья. Есть пример, когда компания друзей достаточно успешна. И поэтому для меня здесь нет такого однозначного ответа – бизнес вместе или бизнес отдельно. И, как мне кажется, здесь такие три основные вещи надо учитывать. Я с Борисом полностью согласна про ответственность, потому что бизнес – это ответственность, и часто если дружеское общение «про ответственность» не очень настроено (там можно ловить рыбу и без всякой ответственности, и проводить хорошо время), то бизнес – если не хочешь брать на себя ответственность, то это быстро «лечится», потому что компания разоряется.


Вторая важная вещь – то, что у бизнеса и у отношений разные векторы. Потому что в отношениях должно быть все хорошо, приятно, в удовольствие, это процесс, скорее, очень важный; а в бизнесе важнее результат, и компания должна создавать продукт, который кто-то купит, кто-то за это заплатит деньги. Если компания не может создать продукт, то, соответственно, денег нет, и тогда разные векторы получаются.


И третья важная вещь – это то, что люди некие фантастические ожидания испытывают. Если нам с вами хорошо вместе, мы удим рыбу, мы болтаем здорово на кухне, то это совершенно не значит, что нам будет здорово делать вместе бизнес. И когда окажется, что у нас разные пожелания в отношении бизнеса, это может быть таким ударом.


Мне кажется, это такие три ключевые вещи, которые очень здорово влияют и могут либо разрушать отношения, либо укреплять их.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Вот в американской брошюре для бизнесменов я обнаружила довод, который фактически соответствует тому, что вы сейчас сказали, - что дружба основывается на общих интересах и взаимном удовольствии от общения, на поддержке, на заботе; а бизнес – совершенно на других вещах – на профессиональных навыках, умении решать проблемы и принимать решения. Казалось бы, схема очень простая: с одними качествами человека никогда не столкнешься в обычной жизни, а другие совершенно не обязательны как раз для бизнеса. Борис, если все так просто, вот Ася объяснила, в книжках это написано, почему люди снова и снова наступают на одни те же грабли? Выходят неподготовленными с психологической точки зрения на момент создания бизнеса? Хотят думать, что они именно будут исключением, что это все про других написано, «меня это не коснется, потому что уж я-то этого парня знаю с первого класса»?



Борис Новодержкин: Ну, потому что это свои грабли, они такие родные, эти грабли, которые всегда носишь с собой. Так же и с друзьями. Вступать в какой-то новый мир, вступать в мир бизнеса, чувствуя при этом абсолютную незащищенность и неизвестность, конечно, трудно, а когда хотя бы грабли вот эти свои несешь с собой, если что – хоть какая-то есть в этом определенность. Даже если отношения с друзьями имеют некоторые проблемы, то эти проблемы тебе вроде бы уже знакомы. Но здесь, конечно, возникает такая путаница, потому что мир бизнеса – это действительно иной мир, чем мир дружбы. И грабли, несмотря на то, что они такие привычные, они не являются защитой и какой-то надежной опорой в этом новом мире. Но все-таки внутреннее такое ощущение: хоть что-то из своего старого мира, хоть грабли, хоть старых друзей, но все-таки взять с собой, как некоторый талисман, в этот новый мир бизнеса.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. Пора поговорить о прибыли. Деньги, как фактор, который может разлучить: многие жалуются, что все было хорошо в бизнесе, который был начат с друзьями, до первой крупной прибыли, то есть до «дележки пирога». Как только начали делить деньги – возникли конфликты: кто сколько сил и труда вложил, справедливо ли распределение? Каждый, как выясняется, в этот момент по-настоящему ценит только свой труд и доказывает, что, скажем, машину сутками вести куда тяжелее, чем сидеть за компьютером (хотя, наверное, ночью вести машину и сутками сидеть за компьютером – и то, и другое тяжело, но каждый видит только свою сложность). Ася, и вопрос, собственно, вот в чем. Есть такая точка зрения некоторых бизнесменов, которые рискуют все-таки делать бизнес с друзьями, что достаточно четко зафиксировать на бумаге взаимные обязательства, в частности, и по поводу распределения прибыли, «дележки пирога», - и все будет хорошо. Панацея это, на ваш взгляд, или нет?



Ася Барышева: Ну, если такое четкое фиксирование, скорее, это панацея уже для зрелого бизнеса, когда все отстоялось. А если говорить про собственников компании, то очень важная панацея (не 100 процентов, но панацея) – это некое согласование ценностей: ради чего я делаю бизнес? Потому что, здесь я с Борисом полностью согласна: люди делают бизнес часто из некого ощущения незащищенности, и вроде бы если друг рядом – он тебя поддержит. Но при этом совершенно не согласовывают общие цели и видение. И как только появляются деньги, то масса вариантов, куда эти деньги потратить: можно поехать на Канары, можно купить себе новый «Мерседес», можно отдать деньги рабочим, можно вложить их в развитие компании, можно рекламную кампанию организовать, можно еще что-то сделать. И если люди не согласовывают свое видение, ради чего они делают бизнес, что для них идеальная картинка бизнеса, что они с этими деньгами будут делать… То есть, все хотят денег, но всегда этот вопрос – зачем тебе деньги, что ты с ними будешь делать – если это не согласовано, то это почва для конфликта, такого серьезно.



Татьяна Ткачук: Ася, но ведь, казалось бы, если четко на бумаге или устно договорились, что деньги делятся 50 на 50 или 40 на 60 (не знаю, как люди договорились), и пришла прибыль, и каждый получил свою часть денег, строго соответствующую тому, о чем была договоренность, то, собственно, какая разница должна быть второму партнеру, что тот сделает со своей частью прибыли – поедет на Канары или вложит в бизнес? Ведь это же его личное дело. Или я не права?



Ася Барышева: Обычно, если это собственники компании, то вся прибыль, которая возникает, она, может быть, даже если 50 на 50 делится, это все равно не панацея. Потому что, чтобы жить, бизнес должен развиваться. И в этом смысле очень важно, куда вкладываются свободные средства. И это вопрос – какой мы хотим видеть свою компанию: это компания карманного типа, и мы обманываем своих рабочих (масса таких компаний), ездим на «Мерседесах» - и тогда риск, что компания развалится через какое-то время; либо мы хотим развиваться и делаем бизнес для того, чтобы нам было интересно, здорово - и тогда это может быть совершенно в минус, никто себе никаких «Мерседесов» не покупает, вкладывается, и людям хорошо, и они от этого получают удовольствие, а потом уже ездят на десяти «Мерседесах», как следствие.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Эля из Москвы в студию дозвонилась. Эля, мы слушаем вас, добрый день.



Слушатель: Добрый день. Скажите, пожалуйста, есть какая-нибудь разница, чтобы, может быть, прогнозы даже строить, в бизнесе друзей и бизнесе подруг – который из них крепче? Или это зависит от людей?



Татьяна Ткачук: Очень интересный вопрос, Эля, вы задаете. Борис, вы готовы отвечать? Я хотела Асю спросить, потому что она же все-таки у нас бизнес-тренер.



Борис Новодержкин: Пожалуйста-пожалуйста.



Татьяна Ткачук: Ася, есть какая-то практическая статистика? Вы работаете с разными компаниями, где все спокойнее и надежнее – где женщины руководят делом, подруги, или где мужчины?



Ася Барышева: Ну, такая расхожая истина, что женщины и мужчины бывают разные, и скорее, это зависит от людей. Хотя некий налет женственности или мужественности всегда присутствует в компании. В компании, где одни мужчины, скорее, все более четко, ясно и прописано. В компании, где женщины работают, там есть финтифлюшки, больше мягкости и интриг иногда больше. Но это, скорее, как некие такие правила, которые совсем могут быть и не правилами.



Татьяна Ткачук: То есть, из них может быть много исключений.



Ася Барышева: Много исключений, да.



Татьяна Ткачук: Борис, прошу, на ваш взгляд, гендерный принцип здесь может как-то действовать? И потом мы вернемся с вами к распределению прибыли.



Борис Новодержкин: Да. Мне кажется, это вещи связанные. По тому, что сказала Ася, получается просто, что у женщин бизнес менее успешен, поскольку у них больше финтифлюшек. Мне кажется, вот это согласование ценностей, ценности – они для бизнеса тоже являются своего рода финтифлюшками, здесь есть такая опасность. Потому что бизнес, вообще говоря, он для зарабатывания денег. Как ты, действительно, живешь, тратишь ты это на «Мерседесы», как-то развлекаешься – это твое дело. Но если, например, вы организуете корпоративную вечеринку, она должна организовываться не из так называемых свободных средств, а есть средства на развитие. И деньги идут на развитие не потому, что у нас такие моральные и у нас такие правильные ценности, а на развитие деньги пускаются для того именно, чтобы бизнес приносил еще больше прибыли. Если кто-то из партнеров готов, например, заниматься благотворительностью – замечательная вещь, но это, мне кажется, дело исключительно его личное.


А вообще, что касается вашего, Татьяна, вопроса о том, контракт является некоторой панацеей, здесь главное – баланс. Потому что есть опасность либо провалиться в эти такие психологического плана разговоры о ценности – и тогда мы закопаемся, тогда мы друзья. Тогда как раз, если слишком много разговоров о ценности, у кого какие моральные нормы и ценности среди партнеров, мне кажется, это очень опасный знак. С другой стороны, есть же такая «забастовка», когда люди все начинают делать по инструкции. Так вот, если все прописано, то потом люди начинают друг друга шантажировать и прессовать, говоря: «Слушай, у нас же здесь…» И тогда, конечно, на такой фирме очень много могут заработать какие-то внешние юристы, которые начинают потом разбираться с этими вещами. Здесь нужен некий такой баланс прописанности и доверия. Конечно, что-то должно быть прописано, но любой бизнес – это процесс, и в любом бизнесе как в процессе возникают какие-то кризисы, и в конечном счете в эти моменты проверяется и доверие, в моменты кризисов, и работоспособность компании, и, в том числе, правильность написания контрактов. В моменты кризиса эти контракты могут быть пересмотрены.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. Принимаем звонок из Петербурга. Сергей, добрый день.



Слушатель: Добрый день. Вот я хотел узнать ваше мнение, по-моему, по поводу неудачных бизнесов, смотрите – я знаю занимающихся бизнесом в странах Балтии, в Финляндии, в Швеции. В основном успешные бизнесы как раз на почве каких-то дружеских отношений они начинают, и они там развиваются десятками лет. А у нас, мне кажется, это какие-то перепутанные понятия – дружба… Например, финн или эстонец, он никак не может понять, чем отличается друг от приятеля. И у нас вот с этой дружбой путали какое-то совместное время-мучение, так сказать, в армии или еще что-то. А вот, например, у моего тестя, он работает на частном предприятии, это люди, которые, знают друг друга где-то 20 лет, они друзья все, но они знают друг друга по работе, вот друзья по работе. У них очень успешно это как бы. Спасибо.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Сергей. Борис, прошу.



Борис Новодержкин: Я хотел бы сказать, что отношения бизнеса именно в тот момент, когда делается бизнес, должны быть, даже если это отношения между друзьями, очищены от дружеских отношений. Сейчас поясню. Самое страшное, когда один человек начинает шантажировать, прямо скажем, другого, говоря: «Ну, ты же мне друг, поэтому давай делить так деньги». У каждого человека бывает масса ситуаций в жизни, когда с одним и тем же человеком мы вступаем в разные отношения и по-разному говорим. То есть если мы, например, общается друг с другом на «ты» вне эфира, то во время эфира мы общаемся на «вы» - это совершенно другое, специфическое общение. Вот то же самое, в общем-то, должно быть и в бизнесе, эти вещи надо уметь разводить. Иначе мы будем наступать на эти грабли. Мне кажется, об этом идет речь, когда наш радиослушатель говорит о разделении понятий «приятель», «дружба»… Есть понятие ролей, и мы в разных ролях выступаем. Когда я начальник, а мой друг является моим младшим партнером, то в какой-то ситуации деловых отношений, возможно, я к нему общаюсь на «ты», а он ко мне обращается на «вы», и это нормально, это не должно его обижать как друга, если того требует ситуация бизнеса.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. Ну, вот зависть и возможное подчинение одного другому (вы сейчас сказали, что есть зависимость от того, как распределяются роли в бизнесе) – еще один такой очень болезненный момент. Только ли если партнеры делят и обязанности и прибыль строго пополам, эти факторы исчезают? Или важнее вопрос – кто рулит на самом деле? Потому что ведь даже если капитал вложен в равных долях, всегда случается так, что один из двух друзей (или из трех) является лучшим организатором и управленцем. Ася, на ваш взгляд, второму в этом случае стоит ли сознательно идти на подчинение в целях улучшения строительства бизнеса? Или все-таки, если капитал вложен пополам, то нужно настаивать на том, чтобы и управлять компанией тоже строго пополам? И играет ли это какую-то роль?



Ася Барышева: Я не видела ни одной компании, где люди пополам управляли. Это какой-то такой миф учебников, что можно «впополаме» работать. Всегда хорошее управление – это, если говорить о партнерских отношениях - командный способ. И признаки команды – это общие цели компании. И здесь, скорее, речь идет не о психологических приоритетах, а о том, какой мы хотим видеть компанию. Потому что всегда, в любом решении управленческом есть развилки: мы сейчас снижаем цену продукта – и тогда мы увольняем людей или набираем дешевую рабочую силу; либо мы предлагаем больше сервисный продукт – и тогда мы повышаем цену и сужаем рынок. И это – развилка, про это надо договариваться, и тогда про ценности – это вопрос не личных приоритетов, а ценностей. И очень важно, что люди про это должны договориться, чтобы они работали как команда. И второй признак, помимо других еще, командный, - это некое распределение функций. И тогда, если люди договорились про это, то один может быть, например, стратегическое видение какое-то формирует, а другой делает какие-то организационные вещи. Если у людей это хорошо получается, то это замечательно, это правильно.


А зависть, я считаю, - очень хорошее эмоциональное чувство, от которого можно начать… Ну, это индикатор некий проблем внутри компании, и если идти за этим чувством, то можно что-то сделать внутри компании и начать работать над командной работой, а не просто каждый свое что-то делает.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Любопытно мне будет чуть позже Бориса спросить, как он смотрит на зависть в этом случае, как зависть может работать в бизнес. Но у нас звонок из Петербурга. Владимир, добрый день.



Слушатель: Здравствуйте. У меня, знаете, такой вопрос. Вот я изобретатель, изобрел одну вещь, она была на «Ленэкспо». Много там, в общем, желающих купить, но не в этом суть. У меня есть друг, у него – деньги, у меня – знания, изобретение. Кому из нас принадлежит… как бы вам сказать… Он, понимаете, в уставе вбил такой пункт, что я ему отдал 80 процентов всего, что будет получено, но только чтобы он меня не лишал права тоже принимать участие в решении вопросов. А он туда вбил такой пункт: кто сколько процентов как бы вложил, тот столько же имеет процентов голосов. Но ведь тогда он меня выкидывает из этого бизнеса. Спасибо. Не могли бы вы этот вопрос как-то осветить?



Татьяна Ткачук: Спасибо. Я Асе передам слово, но не уверена, что это впрямую по теме нашей программы. Ася, на ваш взгляд, в чем здесь собака зарыта?



Ася Барышева: Мне кажется, важно понять опять же, для чего этот бизнес и что было бы результатом этого бизнеса. Если хочется просто вложить деньги и изобретение какое-то свое изобрести, то 20 процентов – может быть, это и неплохая вещь. А если хочется участвовать в бизнесе, то надо просто передоговариваться и смотреть, какую часть ответственности ты готов на себя взять. Потому что удивительная вещь, что люди хотя чаще всего много власти, много денег, но не хотят совершенно отвечать за это. Если ты берешь, организуешь, у тебя не получается, то готов ли ты за это взять ответственность?



Татьяна Ткачук: Я думаю, что перед тем, как бы то ни было подписывать, надо все-таки внимательно вчитаться в то, что ты подписываешь, и подписывать это только в том случае, если тебя это устраивает.



Ася Барышева: Конечно.



Татьяна Ткачук: И я предоставляю слово Борису Новодержкину. Ася сказала, что с ее точки зрения зависть при возможном подчинении одного партнера другому – это очень хороший такой, сильный, яркий движущий фактор для развития бизнеса. Что вы, как психолог, думаете по этому поводу?



Борис Новодержкин: Ася много говорила о команде, но я сказал бы, что команда – это всегда некая иерархия. Так же как человеческое тело, в общем: хорошо, когда все согласовано, когда руки, ноги и голова работают в некой команде. Тем не менее, для различных ситуаций выстраиваются разные иерархии, и кто-то берет на себя роль руководителя, а кто-то берет на себя роль подчиненного, даже притом, что это партнеры, кто-то из них младший партнер, кто-то – старший партнер. И в этом смысле очень важно, чтобы люди понимали, что вот эта иерархия, она нужна больше для зарабатывания и для внешнего мира. Когда это возникает внутри меня, когда я думаю: «Ах, я ему подчиняюсь или нет? Могу ли я постоять за себя?» - вот тут начинается вся ерунда.


И в этом смысле, мне кажется, и зависть, и любые другие чувства, по крайней мере, для меня как психолога, психотерапевта… И сейчас есть еще новое модное слово – коучер, и мне приходится тоже работать с руководителями, - я людям объясняю: «Мне нужно знать, что ты чувствуешь, что с тобой происходит, только для того, чтобы ты потом посчитал, какие деньги ты теряешь на этих своих чувствах, и отодвинул их в сторону». То есть, конечно, если есть зависть, есть некоторая энергия, но, с моей точки зрения, как говорится, однозначно чувства надо убирать, и убирать их, именно считая. Способ убрать чувства – посчитать деньги: сколько ты на своей зависти теряешь. Любые чувства – это касается не только зависти, это касается и любви, и так далее (потому что сейчас я люблю, даю ему больше, потом у меня возникает чувство несправедливости). Человек в бизнесе, в общем, должен работать как машина, а дружба – потом, после работы.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. Ася, прошу.



Ася Барышева: У меня такой был пример. Я очень много работаю с командами, с топ-менеджерами по поводу стратегического развития компаний и стратегического развития продаж, в частности. У меня был такой пример, когда в компании они 8 часов обсуждали, как они будут дальше двигать свою компанию, за это время они успели подраться стульями, выбросить кресло из окна, и там было очень много агрессии, зависти и нереализованных чувств. Я считаю, что это очень хорошо, и мое глубокое убеждение, что чувства нельзя в карман засунуть, нельзя их отодвинуть, их можно только модифицировать. И вопрос модификации должен быть в процессе обсуждения того, чего мы хотим для компании. Потому что обычно собственники, топ-менеджеры, они включены в этот процесс очень сильно, и есть такая дурацкая, на мой взгляд, пословица: «Ничего личного, только бизнес». Вот бизнес, мне кажется, очень личная вещь, и люди вкладываются обычно в это, и у них есть какое-то понимание, что для них, как для них, как хорошо делать бизнес. Хорошая команда, когда у каждого есть ощущение, что для него это хорошо. Ну, там потребности, конечно, могут быть разные, что значит хорошо.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Но вот эта фраза, которую вы сейчас упомянули, - ничего личного, только бизнес (там обычно еще слово «старик» вставляется: «Ничего личного, старик, только бизнес!»), - как правило, ведь звучит, когда уже происходит предательство. И один другому задает вопрос: «Как же ты мог?», а тот ему отвечает: «Ничего личного, старик, только бизнес». Борис, на ваш взгляд, для того чтобы не «упереться» в такую ситуацию, в такую фразу - никому не стоит доверять вообще, даже самому близкому другу? Даже если работаешь с очень близким другом в бизнесе, ты должен все время его контролировать, ты должен проверять, что он делает, чтобы потом вдруг не услышать «Ничего личного, старик, только бизнес»?



Борис Новодержкин: Нет, это иллюзия. Любой бизнес строится на доверии, это некоторая абсолютная и непреложная истина. Вот без этого элемента доверия нет ничего. Доверяй да проверяй – тоже такая схема очень странная, потому что доверие нельзя измерить. Попытка измерить доверие означает уже недоверие. Конечно же, эмоциональный, психологический момент вмешивается, и мне еще раз хотелось бы вернуться к тому, о чем сказала Ася, у нас возникает сейчас такой спор по этому поводу – по поводу агрессии. Вот подраться стульями – это как раз и есть способ избавиться от этого чувства. Идеальное состояние бизнесмена – это человек, который холодно просчитывает, ничего личного. Но поскольку это личное есть, то, конечно же, надо это личное пытаться проговаривать, пытаться эти чувства выражать, а, выражая чувства, – психологи знают – мы от этих чувств избавляемся.


Не надо держать их в себе, потому что в ином случае, когда я держу в себе, тогда и возникает то, о чем вы, Татьяна, сказали: я уже накопил достаточно претензий к другому, чтобы не испытывать чувство вины, кинуть его, «спрямить», как говорят в бизнесе. А другой говорит: «Ты меня предал!» Сидел, такой хороший, и молчал, все было тихо, а эти чувства внутри бурлили. Поэтому нам надо находить какие-то моменты, с помощью того же психолога, коучера, бизнес-тренера, когда мы можем эти чувства проговорить и выкинуть. Но не надо индульгировать, не надо в эти чувства проваливаться. Потому что тогда, еще раз повторяю, начинается шантаж по типу: «Ну, старик, мы же с тобой друзья…» - и так далее, и так далее.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. И, Ася, очень важный вопрос, мне кажется, мы сейчас затронули, хочу вам его задать. Очень часто, если бизнес каким-то образом связан с творчеством, случается так, что один из двух друзей, которые являются основателями этого бизнеса, все-таки более склонен к самому творчеству, а второй, по взаимной договоренности, ведет финансовую сторону дела. И я знаю конкретный пример, когда таким бизнесом занялись люди, которые были одноклассниками, потом они были однокурсниками, а потом они открыли совместное предприятие. И поскольку тот человек, который имел больше творческих амбиций, полностью доверял своему другу, с которым он учился с первого класса, то он ушел с головой в творчество – и спустя три года вдруг выяснил, что его потихонечку обворовывали в течение этих лет. И дообворовывались до того, что второй человек потом вышел из этого бизнеса, оставив огромные долги.


Вот у меня вопрос по поводу того, что сказал Борис, что весь бизнес строится на доверии, невозможно все проверять, надо доверять. Как вы полагаете, была ли совершена ошибка одним из тех двух бизнесменов, который полностью доверил всю финансовую сторону жизни компании своему близкому школьному другу?



Ася Барышева: Мне кажется, в вашем примере это вопрос скорее не доверия, а неэффективного бизнеса, неэффективной работы команды. Потому что, к сожалению, нашему российскому бизнесу порядка 20 лет, в общем, совсем молодой бизнес, и люди не умеют делать бизнес, они не проговаривают цели бизнеса, они не определяют ключевые точки, по которым они будут отслеживать, как бизнес идет, хорошо или нет. И поэтому, когда этого нет, нет хорошо налаженного менеджмента, это все скатывается в отношения: кто больше урвал, кто больше захотел, кто больше себе секретарш нанял, кто с поставщиками с хорошими договорился. И все это заменяется некими отношениями, и это уже ошибка. Когда это не проговаривается, когда это остается само по себе – это уже начало было заложено как ошибочное. И вот такой неэффективный менеджмент, он скорее приводит к разным результатам, в частности, вот…



Татьяна Ткачук: Я все-таки хочу уточнить. Если два человека являются владельцами компании, должен ли каждый из них контролировать движение денежных средств? Или это может делать один человек, а второй может ему доверять?



Ася Барышева: Конечно, если они участвуют в управлении, то они должны договориться, какая модель бизнеса их устраивает и какие ключевые точки, по которым они будут контролировать движение этого бизнеса. Если этого нет, то это уже основа неэффективной работы. Они могут договориться, что отслеживание будет по каким-то финансовым результатам, и тогда второй может отследить, воруют деньги или нет. Или это может быть совершенно на каком-то другом варианте.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Борис, если можно, переведите на чуть более человеческий язык.



Борис Новодержкин: Вообще говоря, контролирует продвижение денежных средств бухгалтер. Но в этом примере очень характерно, что «кинули» именно творческого человека. Вот люди творческие, они мечтают о том, чтобы найти себе некоторого менеджера, некоторого продюсера и – это не вопрос доверия – переложить на него всю ответственность. А я такой умный, я сижу и деньги получаю.



Татьяна Ткачук: Нет, простите, Борис, в том примере, о котором я говорю, человек создавал продукт, собственно, за который эта компания получала деньги.



Борис Новодержкин: Татьяна, вы, как человек творческий, я понимаю, тоже говорите: мы создаем продукт, это так ценно. Но в любом случае, когда ты создаешь продукт, ты должен уметь считать, ты должен вступать в денежные отношения с внешним миром. Это делать неприятно, это делать не хочется, потому что тут начинаешь чувство вины испытывать, думаешь, кто кого сильнее. Вот этими вещами в любом случае надо заниматься. Если человек творческий хочет уйти от этих вопросов – вот пусть деньги где-то крутятся, а пусть он мне потом из этих денег чего-то… ведь мой же продукт чего-то стоит – скажи, дорогой (вопрос к любому творческому человеку), назови цифру, сколько стоит твой продукт? Он откроет рот и скажет: «Ну, понимаешь, ну, сколько ты заплатишь, сколько тебе совесть позволяет…» И вот тут начинается игра. Это не есть бизнес. И здесь возникают – так же в шоу-бизнесе – постоянные конфликт между продюсером, который сделал «звезду», и этой самой «звездой». «Я гений!» - «Подожди, давай просчитаем, что сделало тебя гением, сколько стоил этот концерт, сколько стоил этот пиар, и так далее». А творческие люди не хотят этим заниматься.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. Вы просто не совсем верно меня поняли. Я совершенно не защищала того творческого человека, который в эту ситуацию попал, я-то как раз считаю, что он был достаточно сильно виноват, потому что если уж он взялся за бизнес, то надо было по законам бизнеса в нем и участвовать. Ася, прошу.



Ася Барышева: Тоже в дополнение: я не считаю, что он виноват, он хороший человек, но вот эта позиция, что «я создаю творческий продукт», - действительно, согласна, что это не бизнес. Продукт в бизнесе – когда продукт упакован и продан. И вопрос того, как он мог отслеживать эти показатели, – объемы продаж, прибыльность, рентабельность и масса других показателей, по которым можно отслеживать бизнес. Если ты в это включен, ты можешь посмотреть, на этом этапе договориться с партнером, и тогда вариант обмана исключается. Если ты от этого отстраняешься, то, понятно, есть риск, что тебя обманут, то есть ты берешь меньшую ответственность. Потому что просто создать хороший продукт и сказать «он хороший» - ответственность гораздо меньшая, чем отвечать за то, что этот продукт будет продан, и клиенты, которые его покупают, будут счастливы, удовлетворены и придут еще раз. Это основа бизнеса: меньше ответственности – меньше бабок, больше ответственности – больше бабок. Это такая, что ли, прямая.



Татьяна Ткачук: Закон.



Ася Барышева: Закон бизнеса, да.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Принимаем звонок из Петербурга. Сергей, добрый день.



Слушатель: Добрый день, господа. У меня защелкнуло: зависть – хорошее чувство. Ну, никак не могу согласиться! Вот уныние, зависть, страх, злоба – это как раз то, что в Библии считается страшным грехом. Ну, о бизнесе. Сколько я уже прожил, бизнес и брак – это почти одно и то же. И все законы брака и бизнеса перекликаются, и ничего тут не поделаешь, и никаких твердых правил не выработаешь. Одно время я, слава богу, не возглавлял, но консультировал компанию, в которой были мои друзья, - о, это ужасно было! В то же время я сейчас работаю, считай, в семейной фирме (не в моей семье) и изнутри наблюдаю эту фирму – ну, что ж, это брак, они не разойдутся и будут проводить бизнес. И дай бог им везения! Заодно и мне повезет.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Сергей, за ваш звонок. Я слушала Сергея и вспомнила, как при мне недавно спорили два человека: один утверждал, что бизнес с друзьями – это «ни в коем случае, никогда, ни за что!», а другой доказывал, что бизнес – это как раз проверка и себя, и дружбы. Если не умеешь неконфликтно строить отношения с людьми, если для тебя всего важнее такой «державный принцип» - настоять на своем, - ты ни с кем работать не сможешь. Все-таки чья точка зрения ближе? Хочу этот вопрос обоим гостям задать. Борис…



Борис Новодержкин: Мне кажется, очень странно начинать с кем-то бизнес, чтобы проверить дружбу. Мне кажется, это бизнес, уже заранее обреченных на неуспех. С таким же успехом можно проверить себя, поехав куда-нибудь на Северный Полюс продавать какой-нибудь напиток белым медведям, поскольку это очень сложно и практически невозможно. Вот это вот «настоять на своем», вот это вот чувство собственной значимости – это основная преграда, основная проблема в бизнесе, то, что мешает. Но опять мы сталкиваемся с такой ситуацией, когда вроде бы проще с другом, опять тот самый вопрос ответственности. По поводу ответственности: не надо другого провоцировать на то, чтобы он тебя обманывал. Так вот, когда ты уходишь от ответственности, ты провоцируешь другого. Когда ты говоришь: «Ну, ты же друг, вот сколько заплатишь, столько и заплатишь» - ты провоцируешь другого. Вот отсюда надо уйти.



Татьяна Ткачук: Борис, сразу вопрос у меня к вам, по ходу. Если вас будут провоцировать на то, чтобы вы обманули близкого друга, вы его обманете?



Борис Новодержкин: Я с другой стороны скажу. Я все время думаю о том, когда возникает какой-то посредник в каком-то деле, которым мы занимаемся, чтобы этот посредник получил деньги, которые будут его мотивировать. Если эти деньги не мотивируют, он ничего не будет делать. И в дальнейшем вопрос – кидать или не кидать посредника… если он хороший посредник, если он привел клиента, я заинтересован в том, чтобы он делал это и дальше. Поэтому я сейчас говорю с другой стороны: подумайте о другом человеке. Простое, примитивное, кондовое психологическое правило: поставьте себя на место другого человек и оцените его мотивацию, а не выгораживайте себя. Вот люди успешные в бизнесе умеют это делать, а люди инфантильные, которые пытаются уйти от ответственности, они все время разбираются с тем, я больше наработал, или другой больше наработал.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. Звонок из Москвы. Людмила, добрый день.



Слушатель: Здравствуйте. Я несколько лет, в смысле, всю жизнь работала на себестоимости производства разных отраслей промышленности, начиная от культуры и заканчивая производством. И вот эта себестоимость, Трудовой кодекс, налоги – это такая серьезная вещь, тут нужны четыре больших, крупных специалиста для того, чтобы вести бизнес. И без этого никак не может идти дальше бизнес. То есть можно сказать, что 99 процентов…



Татьяна Ткачук: Людмила, чуть ближе к теме программы нашей, пожалуйста.



Слушатель: Я хочу сказать, что бизнес – очень ответственное для человека дело, и нужно очень осторожно к нему подходить.



Татьяна Ткачук: А как это связано с бизнесом с друзьями? Мы сегодня обсуждаем тему, можно ли с близкими друзьями этим ответственным делом заниматься.



Слушатель: Это нужен профессионализм друзей обязательно.



Татьяна Ткачук: То есть если друзья – профессионалы, то можно, с вашей точки зрения, да?



Слушатель: Да.



Татьяна Ткачук: Понятно. Хорошо, если вопрос у меня такой. Есть очень распространенная точка зрения, что все-таки с друзьями, с близкими лучше бизнес не начинать, но в бизнесе можно приобрести друзей. Согласны ли вы с ней, Ася? Или оптимальный вариант все-таки… тоже я нашла в той же брошюре для американских бизнесменов, где предлагается «дружить бизнесами»? Где сказано, что это самый безопасный такой и для отношений и для бизнеса случай.



Ася Барышева: Мне кажется, это вопрос опять же разных плоскостей, что друга можно найти везде – можно на радио найти друга, на улице, в бизнесе, в магазине, и это – одна вещь. А бизнес живет по своим законам: бизнес должен производить продукт, результат, за который кто-то, клиент готов выложить деньги.



Татьяна Ткачук: Ася, я сразу вас прерву, цель нашей программы сегодняшней – не научить людей, как эффективно делать бизнес, у нас совершенно другая цель. У нас цель – попытаться сделать так, чтобы люди не потеряли друзей, и помочь им в психологическом плане не расстаться с друзьями, быть может, приобрести новых. То есть у нас сейчас не бизнес-тренинг, нас больше сейчас человек занимает, чем бизнес.



Ася Барышева: Ну, да, я стала про это говорить. Именно из этого и следует, что, когда ты начинаешь с друзьями, то можно с друзьями, можно не с друзьями начинать, а просто надо жить по законам бизнеса, менеджмента и учитывать эти две разные реальности. Вот, наверное, мой ответ.



Татьяна Ткачук: Борис, ваш взгляд, прошу.



Борис Новодержкин: Не надо себя обманывать. Если ты ищешь партнера по бизнесу и проводишь некоторый отбор, то среди тысяч и тысяч людей вдруг твой друг придет к тебе на собеседование и он окажется лучшим, ну, согласитесь, вероятность этого достаточно мала. Точно так же не надо себя обманывать, если ты ищешь друга, ну, так ищи друга. И то, что среди огромного количества людей, с которыми ты общаешься, именно человек, с которым ты организуешь бизнес, вдруг окажется твоим лучшим другом, именно под это организовывать бизнес – это то же самое. Мухи отдельно, котлеты отдельно. Человек должен понимать, что он делает – он занимается бизнесом или он ищет друга. Разные совершенно занятия. Здесь можно просто – чтобы немножко креатив такой запустить для наших радиослушателей – сравнить это с ситуацией семьи. Вы кого ищите? Вы ищете человека, который будет вас содержать, или вы ищете человека, который будет с вами сексом заниматься? Все в одном флаконе. Все в одном флаконе, знаете ли, отсюда потом проблемы и возникают, когда хочешь сразу всего.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. И вот еще одну такую болезненную тему успеваем сегодня обсудить. Очень часто к развалу и бизнеса, и дружбы приводит влияние членов семьи обоих бизнесменов, в частности, жен. То есть, больше всего нареканий всегда бывает у партнера на жену партнера. То есть, возникает такая ситуация, когда в кабинете между совладельцами бизнеса решается одно, а потом дома «ночная кукушка» накукует совсем другое, решения меняются. Ася, на ваш взгляд, можно ли этого избежать, и каким образом? Не посвящать вообще жену в то, что происходит у тебя в бизнесе, не прислушиваться к ее советам, сделать так, чтобы твой партнер не догадывался, что ты консультируешься с женой по этому поводу? Как здесь вот этого острого угла избежать?



Ася Барышева: Я думаю, что этого невозможно избежать. С одной стороны, конечно, правильно: арбузы отдельно, а мухи отдельно. А с другой стороны, это все очень переплетается, и в бизнесе хочется поддержки, и жена – это как некая поддержка. У меня был клиент – крупная компания, и отдел маркетинга там возглавляла бывшая жена собственника компании. Это было «что-то», потому что отдел маркетинга был совершенно неэффективен, но никто из руководителей высшего звена не мог об этом заикнуться, они все говорили, что все отлично, все хорошо, все замечательно, потому что боялись…



Татьяна Ткачук: Несмотря на то, что жена была бывшей?



Ася Барышева: Жена была бывшей, но очень много ощущений, очень много переживаний по этому поводу, потому что непонятно, она бывшая, но насколько бывшая, что она может сказать владельцу, как это будет. И совершенно невозможно было решать вопрос эффективности маркетинга, потому что это была совершенно реальная проблема.



Татьяна Ткачук: По всей вероятности, это место-то ей владелец предложил для того, чтобы она зарабатывала деньги и сама себя содержала таким образом.



Ася Барышева: Ну, да, это была одна из его потребностей, отступная какая-то, чтобы она питалась и его особенно не трогала. Но вот вопрос совместных семейных бизнесов, он требует проработки бизнес-ситуации и честной проработки отношений, когда люди садятся и честно рассказывают, говорят: «Я тебя боюсь, потому что ты бывшая жена, и давай мы что-то с этим делать». Вот если они эту проблему решают, обговаривают и находят какие-то варианты, то есть это честным становится, то бизнес становится более эффективным. Если они замалчивают это, то вопрос остается. Другое дело – насколько они готовы и насколько у них есть силы обговорить это честно.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Борис, и ваш взгляд по поводу влияния членов семьи на бизнес?



Борис Новодержкин: Есть две разные ситуации. Если жена в бизнесе – это одна ситуация. Если она не в бизнесе, то так же, как про любовницу не надо говорить своей жене, так же не надо «перекуковывать» своему партнеру то, что тебе «накуковала» жена. И с другой стороны, тот же самый партнер, если встать на него место, он не может впрямую вступить в конфликт с тобой, и тогда он, чтобы как-то немножко опять переложить ответственность, начинает придумывать вот эту вот историю, с твоей опять-таки подачи, что там где-то вмешалась жена. Это вещи, которые не надо сюда привносить. «А мне жена посоветовала…» А кто такая твоя жена? Не надо этих вопросов касаться.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Борис. И, Ася, ваш взгляд: семейный бизнес подчиняется тем же законам, о которых мы сегодня говорили, или ситуация «одного кошелька» кардинально меняет дело? Бесконфликтнее ли связка «муж – жена», чем два друга, занимающихся бизнесом?



Ася Барышева: Конечно, семейный бизнес подчиняется всем законам бизнеса однозначно. И существуют некие стадии развития бизнеса, и одна из стадий – так называемый семейный бизнес подразумевает, когда люди все свои, все друг друга знают, и все на личных отношениях держатся. И это могут быть приятели, друзья, семьи. Но это – только одна из ступеней бизнеса. И если семейный бизнес переходит на другую ступень и люди могут, находят в себе силы эти семейные отношения сделать честными, прозрачными и решить с ними что-то, то бизнес развивается. Если люди не находят в себе силы признаться в тех ограничениях, которые накладывают отношения на бизнес, то бизнес остается на уровне семейном, и это некий риск для бизнеса.



Татьяна Ткачук: Спасибо, Ася. Борис…



Борис Новодержкин: Если в семье выстроена нормальная иерархия, и эта же иерархия переносится в бизнес, это замечательно. И примеры тому – успешные семейные бизнесы, которые выстроены на успешных семейных иерархиях, которые в традициях юго-восточных стран. Там все нормально. У нас, к сожалению, часто так бывает, что начало семейного бизнеса является способом перестроить эту иерархию, которая существует в семье. В семье главный – муж – создает с женой совместный бизнес, а она пытается стать главной в бизнесе, например.



Татьяна Ткачук: Компенсировать…



Борис Новодержкин: Да, тут все, естественно, начинает разваливаться.



Татьяна Ткачук: Но есть и другие примеры. Есть примеры, когда отец приводит достаточно бездарного сына, вводит в бизнес – и вся компания вынуждена терпеть. Есть примеры – Ася кивает согласно головой, то есть знакомая тема – когда отдаленные родственники появляются, которые, вообще-то, совершенно никакие не профессионалы в этой области, тем не менее. Но семейный бизнес – это тема для отдельного разговора, мы, очевидно, сделаем по этому поводу отдельную программу. Не успеваем сейчас мы в деталях ее оговорить.


Тему сегодняшнего разговора – бизнес с близкими друзьями – мне подсказали два реальных примера. Строчки из письма: «С развалом страны попробовал делать бизнес с самым лучшим другом. Именно он кинул меня на деньги, и в результате – инсульт, инвалидность и нищета…» Второй случай описан судебным протоколом: несколько дней сотрудники правоохранительных органов разыскивали преступника, вымогавшего у бизнесмена крупную сумму денег и угрожавшего взорвать гранатой жену и ребенка. Задержанный оказался школьным другом и бизнес-компаньоном пострадавшего…


Упаси нас всех Боже от подобных ситуаций – и пусть нам повезет: и с бизнесом, и с друзьями…


Материалы по теме

XS
SM
MD
LG